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IT企业明基，在自己的办公区里设立“星巴克”、沙滩排球场、篮球场，这是在作秀还是为了提高员工的工作效率采用的一种手段？即使在同属创新型的IT行业、但处在不同发展阶段的企业对此也有不同的理解。
办公区内需不需要打隔段，隔段是否代表企业的一种等级与秩序？能不能通过物理空间的释放，打破等级与制度的精神桎梏，创造一种全新的企业文化？面对这些问题，企业很难给出统一答案。
办公区设置能体现企业文化？
阳光最灿烂的房间应该留给员工还是老板，办公区内应不应该有隔断。现在有越来越多的人认为从企业的空间环境布置上就能看出一个老板的思路及企业文化。那么，这个论断的客观性是否存在？
作为一家跨国公司，在思科，所有楼层的设计全球统一，里面用的东西、颜色几乎也是全球统一的。但思科系统中国区副总裁邵光华告诉记者，在思科当经理不是件好事件，你只能坐在中间，绝对享受不到阳光，阳光是留给员工或者会议室的。即使是这样，经理有房间也不是理所应当的，只有在你需要的情况下才给你房间，而不是因为你资深、官当得大，并且经理的办公室都是一样的，只有10平方米。
慧聪集团，作为一家本土公司，在空间布置上与思科截然不同，每一楼层设有两个部门经理，他们拥有相对大一点的区域隔段，总经理则在每个楼层最里端的一个封闭的房间办公，这里阳光最充足。
从以上两家公司对办公环境的设置来看，是否意味着思科更加以人为本，在管理上更加人性化呢？慧聪集团总裁郭凡生当然不会同意这种观点，他表示，慧聪这样设置办公环境是由企业的运作模式决定的。在慧聪，高级总经理和副总裁的任务是接待客户，因此，他办公室里来的更多的是客户，给他们最好的位置意味着这个地方其实更多时候是一个公共的小会客区。把总经理的位置放在最里面，很简单，他应该一览无余。
这样的安排是否也意味着慧聪对员工的不信任？“慧聪大多数职工是刚刚走进社会的大学生，他们缺少最基本的职业训练，慧聪的这种办公室布局实际上意味着我们在为思科这样的公司培养最初级的职业经理人。当他走进思科的时候，他一定不需要别人再告诉他一些基本的东西，这就是不同的企业文化。所以在思科的企业文化下成功和被崇尚的周围是一般员工、中间是总经理的布置，在我这儿就是一种不合理。另外，我们更多考虑的还是如何有效地利用面积。”郭凡生表示。“虽然我的办公室是封闭的，但无论我是同员工还是经理商量业务时，我都会亲自走到他们面前去做这些事情，从这个意义上讲，即使我与员工之间隔着100道门，但在精神层面我们无门可挡。因此，虽然企业文化确实跟办公室布置有关系，但要从办公室布置中想看出企业文化似乎是不可能的。”
邵光华对郭凡生的观点表示了认同，他在解释为什么在思科文化里面，会将经理的房间摆在中间时表示，思科原来是一个销售公司，生产的产品要销售给客户，思科鼓励所有的经理甚至员工应该多出去拜访客户，而不是让员工呆在公司。现在，我们所有的销售人员都是两人分用一张桌子，就是因为公司不鼓励员工呆在公司，那些真正需要房间的是思科的管理者。
不同发展阶段企业文化不同
在中国，曾经有这样一家美国独资的网络公司，在办公区内设有几个食品栏放着巧克力，在冰箱里放着可乐。最后，因为种种原因这家公司撤出了中国市场。
郭凡生对此发表评论说，如果公司可以免费提供巧克力，那我都经不住这种诱惑，我下面的人更不可能自觉，很可能，员工在家里就不吃饭了，这是在培养员工公私不分，这是一种病态文化，随便拿到的钱随便花。
而在思科中国，就有提供免费食品的地方，邵光华告诉记者，这也是全球统一的，他不认为这种方式有什么不对。不过，邵光华也承认，思科中国摆放的食品品种确实比许多国家要少一些。
从两家公司对是否应该为员工提供免费食品方面存在如此大的分歧上不难发现，不同企业的文化会有非常大的区别，企业在不同阶段的文化也不一样的。易凯资本有限公司CEO王冉用自己的事例告诉记者，情况确实如此。他说：“以前我在国际投资银行工作的时候，在做项目时经常要为客户做策划书，有一次，当我们已经坐上飞机后，执行董事发现其中有一页文字上有一个词本来应该用斜体字表示，但却没有标注出来，于是，执行董事在飞机上就给公司的分析员打电话说这个地方一定要改，而且改完后要再派人坐飞机将策划书送过来。当时我们出差都坐经济舱，但为什么会为这样一个无关痛痒的错误而大费周折，因为当时高盛跟美林、美林跟摩根打拼的就是这些地方。当然，像导致那本书出现错误的分析员或者高级经理，可能这次不会受到什么惩罚，但如果再发生几次类似的事情，就你可能很难获得升职机会。而在麦肯锡，如果一个人不能往上走，就只能出局。”
在慧聪，员工分为两种，其中一种属过剩型的劳动力，很容易被替代。对这部分员工，公司每年都要实行末位淘汰，强制
性裁掉100人，藉此降低成本提高效率。在管理方面，也采用的是军事化的管理文化，爬山爬不上去就被淘汰，录入错一个字就错一罚十。正是在此管理基础上，慧聪建立了目前中国没有任何一家公司可以比拟的报刊广告数据库。另外，在慧聪还有另外一批人，他们是公司的灵魂，具有不可替代性。郭凡生不认为与他们之间应该是上下级关系，而应是合作者，追求的是理念、文化上的相通，情感上的沟通。
由此可以看出，对待不同的两种人，慧聪有不同的企业文化，将此用于奖惩机制也会有所不同。因此，王冉总结道，在不同行业、公司的不同阶段，企业文化可能会不同。虽然自己曾在高盛、摩根士丹利工作过，但2001年出来在中国做一家投资银行，这个时候是创业阶段，很多东西不能照搬，如果照搬过来肯定早就死了。
企业文化要量体裁衣
我们向来推崇跨国公司的企业文化，惠普的“惠普之道“、摩托罗拉的“肯定个人尊严”、IBM的“接班人计划”……哪个不是让我们津津乐道，但如果将这些成功企业的文化移植到其他企业，这些企业也能获得如此成功吗？显然不能。
慧聪曾经发生过这样一件事，慧聪曾经有两个事业部的总经理，其中一个是曾在IBM有5年的管理经验，可谓非常资深，在慧聪任电子元器件商务网的总经理；另外一个是出身农村的大学毕业生，在外地一家工厂做过副厂长，在慧聪做水工业的总经理。头一个部门经理首先把办公室装修得很好，部门内的员工也工作得非常舒服；第二个部门经理把办公室安在了地下室，在工作上非常能吃苦，在他的带动下员工也非常敬业。到目前为止，电子元器件今年刚有二三十万元的利润，但在地下室里工作的部门今年却有100万元的利润，明年会涨到200万元，后年涨到400万元。但电子元器件商务网不得不更换总经理。
经验、资历都比水工业总经理丰富的电子元器件商务网总经理为什么会出局？就是因为尽管IBM的企业文化非常精深，但并不一定适合慧聪。郭凡生说，“我跟竞争对手的区别就是我比他们节省每一个铜板，我们做互联网的费用比大牌公司的成本低90%，这就是我们的成功，这就是文化。”
“你说是拖拉机好还是奔驰好？”郭凡生自问自答道，“耕田是拖拉机好，但是路上跑是奔驰好。因此，一种文化下的创举到另一种文化可能就是犯罪，文化有极强的时代条件和环境的约束，像思科，许多高管层的股权收益比他的工资要高，这就是思科的企业文化。很多中国企业模仿思科的做法，只要在内部财富治理上跟思科不一样，学其皮毛不如不学。”
邵光华对此表示，思科在行业界五年前甚至更早首开其头，让所有员工能够领取公司的股份。这是思科能够飞速成长最重要的原因，也因此而造就了非常多的所谓千万富翁、亿万富翁。同时，也因为有这样一个基础架构，我们会对员工有一个信任的程度，因为大家都是控股的人，我们的出发点是都是拥有这家公司一部分的员工，那么我们尽量省钱努力工作来造就这个公司更大的价值。
企业文化需要明确的表现形式
企业要不停向前发展，如何让员工清晰地知道自己的企业文化呢？邵光华表示，当你的公司形成一定规模的时候，就必须把文化说清楚，否则大家会有不同的文化。
思科每位员工都有一张员工卡，这张卡片由三部分构成，第一张卡上印有员工编号，能够反映出每位员工是什么时候进的公司；第二张卡上会告知员工公司今年的财务年度目标是什么；第三张卡是思科文化卡。思科为什么会印这种员工卡？就是因为思科的员工太多了，这样会让大家有一个共同认同的文化，要不然只是在口头上会讲，执行起来会有差别。
邵光华告诉记者，文化这个东西对我来讲就是当你目标确定好之后，真正的重点是执行过程。你怎么样不断来提醒你所有的员工公司有这个文化，如果做一张卡给他，让他每天看：我们应该节俭，我们应该以客户为主等，也许你天天看会很烦，但这种方法很有效，因为文化就是挑出来你觉得应该注意的事项。
尽管郭凡生反对在公司里提供免费食品，一再强调已经把可乐和巧克力变成股权，摆到员工的家里，企业文化应该超越形式，而不是在形式中取得证明。但在慧聪有一个BBS，起初大家要求实名管制，后来随着“反对你的说话内容，捍卫你的说话权力”的要求全部放开，郭凡生鼓励员工在网上骂他。郭凡生认为。员工可以不接受我的看法，但是我要跟员工交流，交流之后不接受的人就被我的文化抛弃了，就必须走出去。任何人不能把帖子删掉。这是从心理上的尊重，一种最深层次的沟通。
