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绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
现实中一提到“绩效”通常被冠以“随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力，开展绩效管理……”其实，“绩效”在私有制出现的那一刻就已产生，甚至可以继续向前追溯，然而经过几千年的运用，“绩效”依旧是所有企业所面临的千古难题，究其根源到底是为什么呢？通过对刚刚咨询的几个绩效项目分析略有感悟。
首先，绩效考核与绩效管理概念认识的误区。
绩效考核又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。
绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效，而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的近期与远期战略目标。
绩效管理是企业所有管理活动的核心，对企业实现战略目标有举足轻重的作用，单纯的绩效考核存在着很大局限性，主要表现为：绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等，从而导致了绩效管理走向表格化、形式化,最终绩效管理在各方看来,已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革,它的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导,以及作为考核主体的中层管理者的积极参与。
其次，绩效管理过程中，绩效目标的设定直接影响着整个绩效管理，根据目前大多数企业的现状，具体可以从三个方面来讨论。
第一，在企业战略框架下明确各层级的目标。
绩效目标的不统一是造成企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性大的主要原因，从而直接导致了各部门、个人对绩效管理体系合理性的怀疑,在行为上表现出对绩效考核的不合作。当各部门仅强调本位主义的部门目标，忽略了企业整体目标在目标体系下的统领作用时，那必然导致部门与个人的责权都是模糊的，体现在企业就变成目标体系管理的缺失。而解决绩效目标确定问题，就是在企业战略的框架下制定明确：企业级、部门级和个人级目标，以企业战略达成为核心目标，将企业战略目标进行层级分解，企业级分解成部门级，部门级分解成个人级，指标体系内各指标相互承接、相互支撑。达到清晰责权的目的，并形成以个人目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。在常用的BSC绩效实施中有着最为直接的体现，例如我们曾为S公司建立的战略地图（如图一）。
图一
第二，在目标的承接过程中充分考虑企业目标、部门目标和个人目标之间的逻辑关系。
企业战略的达成一定是各层级目标都出色的完成为基础的，所以在绩效管理过程中除在指标分解的过程中以企业战略为核心，同时在各层级指标的逻辑设计上也要尤为注意，特别是涉及企业目标、部门目标和个人目标之间的逻辑关系。在很多企业的绩效管理实际工作中，很多员工往往对个人目标非常清晰，但是对个人目标与部门目标及企业目标的关系非常模糊，同事之间的目标存在哪些关联，完全不知。执行过程中会给员工造成一种紧张压力，相互抱怨，使得团队协作付之东流，从而影响企业战略的达成。所以，在目标的承接过程中要充分考虑企业目标、部门目标和个人目标之间的逻辑关系。具体执行时，S公司的我们曾提出几种逻辑方案，根据公司战略、员工成熟度等进行合理选择应用。
逻辑一：
公司级权重 部门级权重 分部级权重 员工级权重
公司高管 100% — — —
部门负责人 50% 50% — —
分部负责人 30% 30% 40% —
部门员工 10% 20% 30% 40%
逻辑二：
公司级权重 部门级权重 分部级权重 员工级权重
公司高管 100% — — —
部门负责人 50% 50% — —
分部负责人 — 50% 50% —
部门员工 — — 50% 50%
让员工充分了解企业目标、部门目标对个人目标的依赖程度，部门目标基于每个不同角色及其能力组合而承接的个人目标乘数效应。由此可知，企业目标、部门目标和个人目标密切相关，个人目标和个人目标密切相关，个人目标的达成也可以成为其他个人目标或部门目标达成的基础，企业目标的实现需要各层级目标成员的共同努力和积极协作。
第三，在指标设定及赋值的过程中关注可量化指标的比率。
绩效管理中在明确绩效指标来源及各层级指标的逻辑关系的同时，另一核心关注点就是指标量化，诸多企业绩效管理体系可谓健全，绩效评估结果差异甚小，企业战略的达成率低甚至无法量化统计，究其原因多为指标量化度不够，多以定性评价为主，绩效管理多流于形式，仅仅是做计划、填表格等。为此，在指标的设定及赋值过程中必须关注量化指标的比率，可采用“8+1”绩效量化模式进行指标量化管理，不但对指标自身量化，同时给指标进行加权，形成多为权重设计，不同层级衡量指标的重要性，关注其量化程度，甚至于关注到指标的任务级执行情况，从而强化绩效管理。
最后，企业绩效管理是科学性与艺术性的统一。
绩效管理的精髓在于绩效提升,而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度,也不在于仅仅是做计划、做总结、填表格、评价员工等。绩效管理理论的运用,会因人因事因地而异,要视情景、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定,切不可生搬硬套。因地制宜、因人而异地,按企业的实际情况推行绩效管理,解决相关问题,这就是绩效管理的“艺术”。
如果企业过度依赖于绩效管理制度本身,将制度看作是机械化的一系列操作过程,仅关注绩效管理是否完全按照制度执行,表格填写是否规范、是否按期完成各项绩效考核任务等细节,那么绩效管理必然走向形式化而偏离了原来的真正目的——个人与组织绩效的共同提升。
我们常常发现这样的情形:做同样一件事情,两个人按照相同方法去做,其结果可能大相径庭。这就是常说的:管理是一门科学,也是一门艺术。企业花钱请人设计一套绩效考核制度,实际运用过程中,多数企业认为效果并不理想,有超过80%的企业认为绩效考核对企业的绩效提升是无效的,绩效考核总难免令人有“食之无味,弃之可惜”之困惑。而世界上多数知名的企业,实施绩效管理获得了相应的成功,因此,绩效管理的成功与否与执行的艺术有紧密的关系。如果绩效考核最终沦为形式化的企业制度,这对企业来讲是非常危险的。
“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效”。“从绩效出发,再回归绩效”。这是著名管理学大师彼得•德鲁克所言。很多卓越企业中的绩效活动更是早已从辅助性、事务性的战术层面,提升到了获取竞争优势的战略层面,一切的管理活动都围绕着绩效而展开,其实最终是围绕人才而展开，正所谓企业“以人为本”的真正含义是“以人的绩效为本”，“以人的绩效为本”的绩效管理必然是多维度联动的管理，具体的联动模式还需要我们不断的进行探索。
