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目 前，中国大多数都是中小型民营企业，而且中国民企老板是在过去二十多年快速经济发展中孕育和发展起来的，多数是营销出身，其次是技术出身，精于管理的老板 还不是很多。随着时代的发展，企业的不断壮大，人才需求因此增加，科班出身的HR如何在这混乱的企业中赢得话语权，真正实行科学管理呢？下面的A公司案例 或许是中国许多效率平平、徘徊不前民企的一个综合画像，也是许多HR经理面临的棘手难题。
案例回放：A 公司是从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工60余人。董事长和总经理为亲兄弟，哥哥是董事长（大专学历），弟弟为总经理（初中学历）。二人管理 风格各异，经常有不同意见，甚至几次在公司会议上发生当众争吵的事件。平时日常事务基本上交由总经理处理，董事长一般只过问人员招聘和生产情况，但他们总 是不经调查就随意下结论，也不给人以解释的机会，并且善变，好多事情之前说做，让下属去执行，但快做完或已经做完时他们又变卦了，弄得下属花了大量时间在 做无用功。
公 司鼓励员工加班，但又不愿支付加班费。所以，尽管有时确实需要加班，但因没有加班费员工也就不愿加班了。不仅如此，员工不管事假、病假还是节假日都一律无 薪。在公司资金周转不开时，还会让员工垫钱办事，有时一垫就是上千元，弄得新、老员工遇到要花钱的事都是能不做就先不做，等公司账上有钱了再做。为了省 钱，缺乏常用办公设备时也不愿添置，甚至要求员工外出办事时只能坐公交车。以上种种，造成全公司工作效率低下。
因 设备匮乏、待遇不合理、内部管理混乱等原因导致人员招募也有一定的难度，而且即便招来人也常会出现试用期内主动辞职的现象。这种情况HR觉得很不方便跟老 板说，因为之前曾提到过通过改善上述问题来吸引人才和提高工作效率时，由于要花钱，遭到了老板的严辞拒绝，再多说的话，HR担心会让老板觉得 HR跟公司不是一条心，不能同甘共苦。
公 司只有一个曾在某500强企业做过两年行政工作的人同时负责行政和人力资源管理工作，老板为节约成本也不愿再多加人手。因人员流失严重，公司招聘工作量较 大。老板口头上说人力资源管理岗位很重要，但在实际工作中却很少为HR提供支持和帮助，基本上都是HR自己想办法解决招聘中的所有问题。由于行政事物繁 杂，而且各部门又不配合支持HR，所以HR感觉很多事都力不从心，公司规章制度也迟迟抽不出精力去完善，即使拿出规范的规章制度，也因老板和公司大部分人 没有管理意识而得不到认可。
针 对工作效率低下及各部门相互不配合的现象，公司拟实行全员工资随生产产量浮动的政策。但是HR很担心员工会完不成规定产量，特别是马上就到生产淡季，如果 此时工资再实行随生产浮动的办法，会导致很多员工的收入都有减少，也可能会造成更高的员工流动率，给公司造成更大的损失。不过，老板似乎并不在意这个问 题。
思考题
HR该如何影响老板或调整自己的心态？之后又该如何进行管理改进呢？
案例点评一
HR，混乱之中辩三“色”
曾在机械制造厂做过人力资源总监，对A企业HR的苦恼感同身受，结合我在人力资源管理和咨询上的经验，提出以下几点看法和建议。
HR 要明白自己的职责要求，到底在企业内部应该发挥出什么样的作用，老板对自己有什么期望。为了解决这个问题，首先请HR进行换位思考，把自己假设成为企业老 板，用老板的需求和眼光来思考企业生存和发展问题。一般来说，企业需要关注的问题可以分为三类：经营决策、业务运营和管理支持。
一是经营决策问题，老 板要思考本企业的产品或服务市场在哪里，客户在哪里，客户需求是什么等，然后决定企业的业务领域、产品功能和方向。这是首要问题，如果企业的发展方向和业 务定位出错了，即使企业员工优秀、资金充裕、技术先进、装备精良，最后生产出来的产品，市场和客户不认可、不购买，企业也难以实现赢利，不能实现投资回报 和价值增值。
二是业务运营问题，经营决策正确后，接下来就是业务运营问题，如何组织人、财、物等资源高效、保质保量地生产并销售到目标客户那里，这是实现企业价值的必备环节。
三是管理支持问题，HR 一定要清楚，无论什么时间，财务、人力、行政等管理都必须为业务运作服务，提高业务运作的效率和质量，促进企业经营业绩的提升，这才是管 hr369.com理工作的价值实质。如果不考虑企业规模、发展阶段、经营效益和人员素质等因素，硬性推行所谓的先进理论和管理工具，只会给业务运作增加 负担，必然对企业生存和发展起到负面影响，导致该职能管理部门的人员受到责罚。人力资源管理作为一种管理职能，也必须实现提高业务运作效率和质量的价值实 质。
目 前，虽然人力资源管理理论相对成熟，但是，对于不同的企业状况，人力资源管理理念和工具却不能生搬硬套。企业提升管理水平是需要引入管理理念和手段，但绝 对不是要引入不切合实际、不具备可行性的管理理念和工具。比如，企业初创阶段，经营管理瓶颈肯定是市场问题。这并不是说这个阶段人力资管理不重要，而是人 力资源管理程序和制度应该尽可能简单、实用，只要能够满足企业生存和进一步发展就够了。经历3～5年发展，到了企业成熟阶段，即市场运作已成体系，具有了 100人以上的规模，效益比较稳定，这时才需要对人力资源管理进行体系化、规范化，完善各项人力资源管理职能。又比如，假如企业员工学历低、文化水平不是 很高，这种情况下就不能推行所谓世界500强运用的、比较成熟的、体系繁杂的人力资源管理理念和工具，否则员工难以理解、认可和执行。
所 以，从A企业目前状况来看，员工的需求应该主要集中在物质需求上，即工资和奖金上，HR的首要职责是简化行政人事管理程序和制度，深入到业务运作和员工一 线中，化解员工与企业、部门与部门之间的矛盾，争取公司给予必要的薪酬福利和办公环境改善，以消除员工的怨气，提升士气，从而提高员工积极性和公司经营业 绩。
案例点评二
把老板从门外“请”进来
从A公司的案例可以看出，A公司的两位老板对管理，特别是人力资源管理还是门外汉，严重存在着观念差异。那么，HR如何说服老板改善管理，环节老板和员工之间的冲突呢？就有下面几个问题：
1、老板VS员工，谁先付出？
对于“老板和员工，谁应该先付出”这个问题，有人认为这是个“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的问题。许多老板认为员工不先付出，利润从哪里来？没有利润拿什么发工资？其实，身在企业中，不论是员工、HR，还是老板，都难以超越自己的角色和立场来看待这个问题。
作为员工，先付出的情况就是：不计报酬先工作；加班加点工作；利用个人资源为公司工作。而在当前竞争激烈的就业环境中，不少员工能先付出的都已经先付出了。
作 为公司老板，掌握的资源远远多于员工个人，可以先付出很多，比如，提升员工工资及福利待遇，给员工培训及晋升的机会，给员工荣誉表彰等。老板可以先付出得 很多，但愿不愿意先付出，这是老板的心胸。其实老板的心胸有多宽，公司的事业就有多大。A公司的员工从无偿加班、接受低工资，到垫付公司采购费用，已经在 先付出了，而老板在主动付出上很少，一旦实行浮动工资，让员工承担公司经营波动的风险，这样将导致：员工士气下降，大批骨干流失，公司生产、管理秩序将陷 入混乱，公司危矣！
2、先有员工满意，还是先有客户满意？
A公司具有的是严格的制度管理，但缺失人性化管理。老板显然花费了大量的时间在开拓市场、寻找业务上，但对支付员工加班费、改善办公环境、预借采购款等漠不关心，把内部管理交给人事部。这种老板往往以追求市场、追求客户满意为先导，没有关注如何使员工满意的问题。
一个公司再艰难，也是一个公司生存发展的问题，而员工没有得到应有待遇，可能面临的是个人乃至家庭生活的窘迫。无论公司经营状况如何，支付员工的工资和报销垫付的采购款仍然是必不可少的，否则谈何让员工对企业忠诚。
美国盖洛普公司通过3000多家企业的调查分析得出，优秀的公司推行的理念是：“先有满意的员工，才有满意的客户。”比如，世界500强之首的沃尔玛，便把尊重员工个人放在服务客户之上。
3、影响老板，HR要有方法和艺术
A公司目前遇到了经营与管理的双重困境，面临生存威胁的边缘。我认为HR应该必须去改变老板！
当然，影响老板并非易事，HR要发挥自身的专业、勇气和智慧去影响老板，既保护自己，又让老板接受、理解正确的管理理念和方法，从而改善组织氛围、提高士气，推动企业与员工的共赢。因此，A公司的HR目前需要做的是：
1、最大程度地缓解公司骨干人员与老板的对立情绪，调动公司上下帮助公司开拓市场，尽快走出经营困境。当公司从经营困境走出时，再影响老板实施人性化管理。
2、安排老板参加管理培训，创造机会让老板学习管理知识，努力并促成老板多与成功企业家沟通交流。成功老板都善于学习老板，通过沟通交流能快速学习到好方法理念，通过书本学习能系统深刻地解决面对难题。
3、 引入第三方管理顾问或管理咨询机构。管理也一门技术，国内外优秀公司大多都企业发展不同时期邀请管理咨询机构对企业进行管理支持管理提升，也有不少企业邀 请常年咨询顾问，用第三方视角分析判断审视企业管理各种问题。A公司HR可以通过与第三方顾问共同努力，让公司走出当前困境。
