警惕三大目标陷阱

然而，如果将年末总结与年初计划对照，您也许会遗憾地发现：很多计划没有被执行；如果将年度总结与长远目标对照，您也许会更加遗憾地发现：尽管年复一年忙忙碌碌，距长远目标依然遥遥无期。

是工作方法不够好？还是我们不够勤奋？这是很多人习惯性的反应：直接跳到计划与执行，却漏掉了最关键的步骤——审视目标。

有些工作之所以失败，是因为从目标设定开始就错了。此话并非危言耸听，请看这个真实案例：

某集团在北京的业务支持中心，为加强对各省的业务管理，年初制定了完善的汇报制度：每周一早上九点电话会议，所有分区销售代表上线，汇报上周工作总结及本周工作计划，支持中心每双周将信息整理汇总后上报集团副总。

支持中心原本以为，汇报制度可以加强总部与分区的沟通，让集团领导及时了解业务进展，也能凸显支持中心的业绩。一个季度后，却出现了各种问题：

——周一例会请假的人越来越多，有时甚至无人上线；请假的理由是周一需要见客户，而是否真的去见客户了，很难查证；

——汇报上来的工作内容越来越虚，销售费用居高不下，而拜访的客户却几乎没有产出；分区经理给出的理由是：费用不如友商多，需要更多的资源支持；

——最让支持中心头疼的是：由于分区不配合、业务信息不实，支持中心经理频频在双周例会上受到集团领导的挑战，原本想展现自己的管理能力，现在却骑虎难下。

如何破解这个困局？试从三种常见的目标陷阱找出答案：

陷阱一：目标与业绩无关

敏感词举例：提高管理水平、提高技术水平、成为行业第一

管理为经营服务，支持中心作为职能部门，所有的工作都必须指向一个目标：如何帮助业务部门取得更好的业绩。而这家公司的支持中心，在制定汇报制度时，思考的却是：如何体现支持中心的管理能力，甚至是：如何扩大部门的权力边界。这是职能部门制定目标时常见的问题：为了凸显本部门的专业性，却给业务部门添了麻烦，导致再完善的计划、再强势的推行，也难以为继。

从这个角度而言，取消汇报制度，也许是最好的选择，因为支持中心推行制度的初始目标就与业绩无关。

目标与业绩无关，这种“低级错误”不仅常见于部门目标，公司层面的经营目标也会陷入同样的误区。比如2014年度“话题手机”——“锤子”，在产品形象定位上，锤子手机主打“情怀、”“工匠精神”；在发布会上，罗永浩更是痛批同行，以彰显产品（或自己）的卓尔不群。然而，产品价值最终必须体现在为顾客创造价值，“工匠精神”无法掩盖“性价比低”、“购买不便”等硬伤；罗永浩的种种言行，指向的也是竞争对手，而不是给消费者提供更好的产品。商业世界从来不会为情怀买单，锤子手机在上市三个月后仓皇降价、沦为笑柄，为我们提供了又一个“以身试法”的教训。

修正思路：部门在制定目标时，自问：这项工作对提高公司业绩有什么帮助？公司在制定目标时，反思：这个目标对顾客有什么价值？

任何情况下，企业的目标都必须遵循同一个逻辑：客户价值——产品/服务质量——运营能力——人力/文化/信息资产，凡是不在逻辑链上的目标，都必然失败。

 陷阱二：把手段当目标

敏感词举例：提高执行力、加强团队合作、扩大员工队伍

回到集团支持中心的例子，集团领导决定实施汇报制度，也有“充足”的理由：公司主要产品的市场份额已经连续几年徘徊在20%左右，集团领导认为：产品性能在行业中绝对领先，关键问题是销售代表对客户盯得不紧，只要销售代表跑得勤一点、总部督导得细一点，市场份额就能扩大。除了汇报制度，集团管理层甚至想到了更“高科技”的督导办法：给销售代表的手机开通定位功能，记录行动路线；在销售代表的电脑上安装监控设备，统计每份展示文件每周打开了多少次、每次打开了多长时间……

关于“如何督导销售团队”，解决方案越来越多、越来越细，以至于忽略了：“市场份额扩大”才是目标，而“督导销售工作”只是实现目标的手段之一，并且很可能存在更有效的手段。

把手段当目标，就像是愚公移山：目标是出行方便，障碍是两座大山，要克服障碍，可以修路、开隧道、搬家，移山是最笨的手段。然而大山使愚公们忽略了出行，开发了完美的移山方案，并且坚定地执行。

这种看似愚不可及的行为，实际上却每天都在发生。不信，您可以问问身边的管理者：当前的主要目标是什么？如果答案是：提高执行力、加强团队合作等体现“员工态度”的工作，当心！这很可能是把手段当成了目标！

修正思路：追问：这项工作（手段）是为了解决什么问题？导致问题出现的原因是什么？如何从根本上消除原因？

比如，客户产出不理想，“销售代表盯得不紧”只是表面问题，引发这一问题的原因，有多种可能：售前支持流程繁琐，销售代表无法及时获得资源；客户决策链复杂，销售代表新人较多、不擅把握；对竞争对手了解不足，投标屡屡受挫……这些都不是仅靠“盯紧客户” 能够解决的；对于支持中心来说，建立客户档案、优化销售支持流程、对销售代表进行技能培训，这些工作也远比泛泛的督导要有效得多。

建立“追问深层原因”的习惯，首先需要克服“发现问题必须立刻做点什么”的冲动，静下来想一想：根本问题到底在哪里？

陷阱三：目标界定模糊

敏感词举例：品牌建设、文化建设、提高竞争力

如果给员工发一份问卷：您认为，企业当前的发展阻碍有哪些？收到的反馈，往往让人一筹莫展：品牌影响力不够、文化有问题、产品竞争力不够、甚至是战略方向不对！可悲的是，有些企业管理部门真的会把这些反馈看做“集思广益”的成果，由此制定“建设品牌”、“打造文化”等虚无缥缈的目标。

在一次调研中，一家著名企业的中层经理抱怨：他所负责的业务做不好，是因为公司战略有问题，他也没办法。我告诉他：战略是否有问题，以您所掌握的信息，不足以做出任何评价；您的职责是：即使战略有问题，也要通过良好的执行把问题的影响降到最低；如果您坚持认为战略有问题，向高层反映事实和数据（注意：是事实和数据，而不仅是想法），为高层决策提供参考。

员工有这样“大而无当”的抱怨，与高层的误导有关。领导出去考察，感觉别人的品牌做得好、文化做得好，回来要求自己的员工学习。由于没说清楚到底学习什么，员工只能凭自己的理解，先对本企业“批判”一番，进而得出结论：不是我的错，都是战略惹的祸！

修正思路：追问：制定这个目标，需要解决的主要问题是什么？找到主要问题，那才是真正的目标。

以品牌建设为例，员工认为“品牌影响力是主要发展障碍”，通常是源于在工作中遇到的困难：

——初次见客户，递上名片，客户说：从没听说过这家公司，你们是做什么的？针对这个困难，品牌建设的重点就是提高知名度，让企业不再是客户心目中“名不见经传的小公司”；

——市场活动做了不少，却始终把握不住高端客户，经调研发现：客户认为我公司以前一直主打中低端中产品，没有能力满足自己的高端需求。针对这个困难，品牌建设的重点就是重塑产品定位。

大目标做小、虚目标做实，企业的资源才能聚焦，目标才能真正支持业绩增长。

那么，什么才是真正的目标？

对于企业而言，目标是功利的，不能提升业绩，不是目标；目标是最终状态，过程和手段不是目标；目标是具体的，空泛的口号不是目标。