华润集团：领导力素质模型解析

一、华润集团领导力素质模型图形解读

华润集团至2008年起即开始大力发展领导力，华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第1个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就 有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。第2个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真 正实现基于模型的测评与发展。第3个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文 化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。

1、华润集团领导力素质模型图形解读
 

（1）构图：

。“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基：“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。

三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；

三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵；

一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。

（2）色系：

琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；

蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；

绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。

二、华润集团领导力素质模型内涵解读

华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

第一类：赢得市场领先（Compete for Market Leadership）

（1）为客户创造价值（Creating Value for Customer）

定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度：对客户需求的满足程度

注释：客户在这里指的是外部的客户

层级四：引领需求，创新价值

~前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。

~与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。

~重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。

层级三：洞察潜在需求，超越客户期望

~基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。

~根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。

注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。

层级二：不断反思及改进对客户的服务

~主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。

~从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。

~和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。

层级一：提供满意的服务，响应客户的要求

~迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。

~当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。

（2）战略性思维（Thinking Strategically）

定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：围绕思考的广度、深度

层级四：洞察趋势，突破思维

~判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。

~颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。

层级三：全局思考，把握本质

~从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。

~在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。·

~从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。

层级二：深刻分析，发现规律

~运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。

~通过各种方式发现业务或行业规律。

注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。

层级一：指出联系，分清主次

~基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。

~基于战略目标进行优先级判断，分清主次。

（3）主动应变（Acting Proactively）

定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

维度：预见未来的难度、解决问题的难度

层级四：预见机遇或挑战，果断决策

~在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策

~主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。

~充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。

层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标

~运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。

~在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。

层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案

~设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。

~建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。

层级一：积极正向、直面问题

~主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。

~以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。

第二类：创造组织优势（Re-generate Organizational Advantage）

（1）塑造组织能力（Building Organizational Capability）

定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势

~深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。

~打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。

层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织

~以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。

~深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。

层级二：整体规划，系统地提升组织有效性

~规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。

~建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。

层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整

~当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。

~调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。

（2）领导团队（Leading Your Team）

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队

~通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。

~通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。

~采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。

层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作

~系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。

~优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。

~规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。

层级二：促进团队互动，创造学习氛围

~倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。

~分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。

~为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。

层级一：明确工作标准，时时监督反馈

~明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。

~合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。

~坚持绩效标准，赏罚分明。

（3）跨团队协作（Collaborating across Team）

定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

维度：协作的难度，协作所产生的效果

注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应

~通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。

~坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。

层级三：不计局部得失，化解冲突

~在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。

~探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。

层级二：相互支持，建立合作

~了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。

~通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。

层级一：彼此尊重，相互学习

~尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。

~愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。

~积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。

第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo）

（1）正直坦诚（Acting with Integrity）

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

层级四：不畏权威，犯颜直谏

~为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。

~当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。

层级三：直面冲突，坚持原则

~面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。

~面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。

层级二：处事公正，诚实可信

~待人处事公平公正。

~言行一致，遵守对他人的承诺。

层级一：遵守规则，坦率真诚

~遵循组织规则，做事规范。

~坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。

（2）追求卓越（Driving for Excellence）

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我

~即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。

~不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。

层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标

~主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。

~勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。

注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%

层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率

~不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。

~通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。

层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作

~乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。