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头发长了自己理，身体弱了自己补。未雨绸缪，顺应潮流！
胡其顺：为这位HR同仁感到悲哀！
在传统的HRM中，HR的主要任务是根据公司业务需要（通常为短期或曰常的），进行人员招聘、能力培养、业绩考评以及薪资管理。因此，HR主要关注的是： 制订政策、建立程序和解决各部门日常工作出现的问题。在这种情况下，人们对HR工作的感觉是：机械、静态、被动。
在现代企业的HRM中，阳的主要作用应当表现在：参与制订公司战略、变革组织机构、提高人力资本指数等方面。因此，HR应站在战略的高度，真正了解公司业 务的现状及发展趋势，深刻理解HRM在公司业务链中应具备的价值，并据此建立HRM的新思维、新模式。此时，阳的工作是灵活的，动态的和积极主动的。
发生在那位HR同仁身上的故事带有一定的普遍性。这种悲剧的发生源于某些同仁对公司的业务现状以及发展前景不甚了解，对HR例在公司的作用不够清晰！对即将发生在自己身上（HR）事情毫无察觉，毫无心里准备。因而，当“革命”革到自己头上时便惊慌失色、不知所措！
要解决上面提到的问题，我个人认为应从以下几个方面入手：1.理解HR问在公司地位和作用并检讨HRM的实际效果；2.了解公司业务的战略、现状和发展方 向；3.加强纵向（上、下级）和横向（其它部门）的交流；4.根据公司业务变化和需求，做变革的倡导者和组织者；5.变革从HR自身做起，以适应公司业务 和组织机构发展的新要求；6.主动推销HR，让管理层、业务部门经理了解HR目前正在进行的工作以及准备开展的工作；并征求意见、争取支持。
要解决HR人员自身的发展，我们首先应了解HR发展的总体趋势（全球的、国内的及本行业、本地区的）。其次，了解本公司发展战略、业务方向以及组织机构的 变化趋势。再次，分析自己的特点（优势与不足）。最后，定位自己的发展方向：继续HR职业（公司内部？外部？）；转行其它职业（公司内部？外部？）。
在当前机构重组、人员调整的大潮中，HR的作用日现突出。这种作用不仅体现在主动参与、全面贯彻公司的战略决定；更表现为根据公司的战略决定和业务变化重 新定位HR，并及时提供相应的服务，使HRM在公司业务的价值链中发挥更大的作用。头发长了自己理，身体弱了自己补。未雨绸缪，顺应潮流！
关键不在于谁来为我们争取权益，而在于HR们如何提高保护自己免受伤害的能力！
杨勤：谁来为HR们争取权益？这似利成了一个新鲜而棘手的话题。
我们知道，其实有的时候问题不在于我们有没有将事情做正确，而是有没有做正确的事情。如果我们本身做的事情不对，越是努力，做得越多，我们将离目标越远， 我们会越感到矛盾与彷徨。当问题突然袭来，我们选择的是逃避还是面对？如果逃避，下次有类似的问题又该怎么解决？所以，关键不在于谁来为我们争取权益，而 在于HR们如何提高保护自己免受伤害的能力！
当现代的人力资源管理越来越重视人的价值体现时，我们这帮“专业的”HR人员就开始了各自漫长的职业道路。我们一直在工作中竭尽全力倡导别人如何规划自己 的人生、如何规划自己的职业、如何完善自己、如何与上司谈判升职与加薪、如何选择又如何去追求，我们都不约而同地爱上了“给别人点灯”的工作，可是突然有 一天猛然惊觉一一发现连自己都缺乏一盏更高一点、更远一些的路关键不在于谁来为我们争取权益，而在于HR们如何提高保护自己免受伤害的能力！
杨勤：谁来为HR们争取权益？这似乎成了一个新鲜而棘手的话题。
古人云：有所为，有所不为。当自己立志要在某一HR领域成为专家，立志建立自己的“不可替代性”以后，就要有“十年磨一剑”的思想准备，真正地放弃一些东 西，脚踏实地地朝自己的追求与目标迈进。想象一下当自己在某个地域、某个HR领域达到前十名的位置的时候，裁员的风波还会每次都不幸地降临在自己的头上 吗？即便是“不幸”的话，自身有了丰富的沉淀后，也别有一种“此处不留人，自有留人处”的潇洒境界。
所以，当被炒就鱼的时候，如果身边又没有高明的HR来支持、安慰自己，除了以上谈到的树立一个清晰的目标，踏踏实实地努力，外，不妨还可以考虑历练自己的 心志，先“正心诚意、从容以对”而后“修身、齐家、治国、平天下”，这才是最关键的！做任何轻率或情绪化的举动都是不明智的，不要大骂老板，不要把履历表 丢到十几家公司，宣布你准备跳槽。最重要的是，不要对任何周围的同事哭诉，因为越少人知道你的挫败，你就有越大的自由去设法整理自己的心情，调整自己的方 向，反思自己的过失，以图东山再起——这才是职业化的HR们在没有“理发师”或“外科医生”时应作出的明智选择。
其实，现今人力资源管理的发展状况远没有达到人们的期望值，在公司里出成绩较慢，不易显现，相比其他职业的发展而言，有一定的滞后性，需要经过一段较长时 间的发展才可能有大起色，这已是不争的事实。因此这需要我们长期的共同努力，为能产生效果；也需要我们的互相扶持，才能共同进步；更重要的是要赢得我们的 上司以及高层管理者的支持！
不知后果而为之是鲁莽，评估风险后为之是勇敢
张国维：
之一，常在水边走，湿鞋又何妨。
身为HR工作者，只要你有6年以上HR经历，无论你服务的公司属于哪个类型，都会直接或间接地经历过裁员或称为“人员结构调整”的工作。这与中国经济发展 的阶段和全球性经济变化相关联，可谓都在水边走“难免不湿鞋”。但是鞋有两种湿法。其一为战术失误所导致。我们可以将“裁员”“人员结构调整”视为一个项 目管理，企业的理性目标为“人数”与“预算”，但从操作执行层面而言，却又涉及另外的“合法、合理、合情”的复杂因素。HR作为该项目的负责人，在硬性指 标的压力下，往往忽略了“理与情”的平衡而祸起萧墙。即便是完成了硬性指标，由于软性方面的负面影响（如企业形象，员工情绪等等）使用变成了猪八戒照镜 子。离开公司成为其惟一选择，结果是可悲的。
另一种湿鞋是战略性的“趟水”。在项目分析阶段，能够预见到将要遇到的风险。在知道了后果的情况下，义无反顾地执行任务，属于职业范畴的尽本分之举是可敬的。为此HR戏称自己为“最后关灯的人”。
不知后果而为之是鲁莽，评估风险后为之是勇敢。鲁莽有时是为走向成熟所交的学费，如果能从失败申学习的话。当然，在上面的案例中，我怀疑该所谓知名企业的 “知名”程度。企业的声誉是由很多细节组成，包括离开员工的口。以上案例中公司的做法是非常短视的。不能期望一个曾经在贵公司工作而蒙受羞辱的员工及旁观 者为公司的声誉加分。
之二，春江水暖谁需知。
谁来关心HR和谁为医生看病属同类命题。如果问5岁儿童，答案将非常简单：别的医生呗！该命题的实质在于医生由于懂医而一般不相信其他医生（除非万不得 已）。所以你必须有可以相信的“医生”为你治病。有一种说法赞扬上海人说：你不像上海人。同样，在公司内外，同事朋友如果对你说，你不像典型的HR，那也 是一种褒奖。这里的“典型”暗寓着一些如一本正经、欲言又止等有碍信任建立的特征。这些特征导致了HR与同事及他人的“信息不对称”。一方面HR可以从不 同途径了解同事或他人的信息甚至个人隐私，但有时HR身着黑袍俨然传教士，仅有听与教的机会，缺乏倾诉的对象与机会。 HR应愿意相信他人，主动与公司内外人士交流。只有双向交流才能建立真正的友谊找到可以信赖的“医生”。朋友旁观者清式的指点比自己“机关算尽”更高明。
能与自己的老板建立一种坦、诚交流的氛围和时机也是必要的。只有老板了解你真实的想法，才能使你的想法实现，或知道为何不能实现。我们有时面对机会时表现 得过于谦虚而传达了“缺乏自信”的信息；对自己合理的想法吞吞吐吐，犹抱琵笆半遮面而使对方不知道你到底想要什么？要像照相机的快门一样，不总是开着，但 能适度准确曝光。
