手机版|
二维码|
拉姆·查兰（Ram Charan）在其最近发表的文章中，建议拆分人力资源部职能，这再次揭开了一个老生常谈的难题：虽然人员和组织文化对企业成功依旧是至关重要的，但很少 有人力资源领导者具备可创造价值的业务及分析技能或者组织政治技能。这篇评论内容及其建议做法也没有什么新意。博斯（Booz）咨询公司的汤姆·斯图尔特 （Tom Stewart），很久前曾是《财富》杂志的一名编辑，他当时也写了一篇关于取消人力资源部的文章。管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）与许多人力资源学者一样，孜孜不倦地著书立说和传授解惑，以帮助企业提高人力资源部门的技能和专业化水平。然而，尽管付出了这些努力，却很 难让人力资源部门有显著的进步。
ta-bd-imgshare-binded="1" />
事实上，人力资源部的持续失败始于高层领导，而且也正是这些企业的CEO在埋怨人力资源部的诸多失败。企业CEO对人力资源部的资金投入不足，并且 以企业在多大程度上能够缩小该部门为标准来衡量人力资源部领导技能的成功与否。多年以前，惠普公司即拥有了发达的企业文化，当时该公司人力资源部主管对本 部门的员工做报告，表示赞成减少人力资源部员工在公司全体雇员中的比例。惠普人力资源部主管以及其他许多的人力资源领导者都大力宣扬缩减其职能部门是一个 进步的标志，然而，这只是反映出企业CEO希望人力资源部取得更大成就、却又不想为此支付报酬的真相。
在许多情况下，企业CEO自己放弃了保障优秀人力资源领导力的责任。企业CEO并没有通过轮岗计划在企业内部发展优秀的人力资源管理人才，例如像宝 洁公司那样，确保人力资源部职员能够在其他职能部门（如策划执行部门等）工作一段时间；与之相反，他们通常都是从外面接二连三地雇用人力资源高级管理人员 ──为了拯救人力资源职能部门而到处寻找某类人员，这样的做法往往都是徒劳无益的。
最后，尽管企业CEO总是老调重弹，一再说人员是公司最重要的资产，但他们几乎都是光说不练。在经济紧缩时期，甚至是在一片大好形势下，公司的领导 者们还是要不断地裁员。一旦公司缩减预算，人员培训往往都是首先被砍掉的。岗位轮换和领导力培养似乎是遥不可及的事情，它们通常都是在CEO的授意下被取 消的，然后，CEO又继续抱怨接踵而至的注定后果，这种恶性循环不断发生。
谷歌公司是一家真正认为人才非常关键的企业。公司的领导能力水平很重要、吸引和激励公司投资的人员很重要，而最重要的是，想办法留住他们。这些问题 都是谷歌公司格外关切的。因此，谷歌从通用电气公司聘请了拉斯洛·博克（Laszlo Bock），而博克后来为谷歌公司打造了一个非常专业、技能精湛、基于证据和数据驱动的人力资源部，该部门成功的衡量标准并不在于其规模有多么小，而在于 其提供信息和政策建议使公司更有成效的能力。举个例子，该部门会采用分析方法去了解公司将要流失什么人员及其原因，然后追踪各项干预措施，确保问题得到解 决。该人力资源部还进行了一些调查和研究，以确保谷歌员工所在工作部门的领导能力保持高效。
拉里·佩奇（Larry Page）是谷歌公司的联合创始人和现任CEO，他从一开始就强调人员和文化的重要性；至于他为什么强调和怎么样强调这一点，也算不上什么大的秘密。基于 自己这样的关注点，拉里·佩奇为人力资源部做了以下事情：对人力资源部投入各种资源，确保该部门首先具备优秀的领导能力。现在几乎所有的企业CEO在日常 工作中，也在财务部或其他高优先级的职能部门中效仿拉里·佩奇的做法。
所以，CEO抱怨自己公司的人力资源部效能时，他们应该先照一下镜子，先从自己身上找找问题和解决办法。
作者简介：杰弗瑞·菲佛，斯坦福大学商学院组织行为学Thomas D. Dee II教席教授；循证管理（Evidence-based Management）的创始人，管理思想家与演说家。他的主要著作有：《管理的真相》、《你所知道的管理都是胡扯》、《人力资源方程式》、《潜在价 值》、《管理权力》、《知行差距》等。
