优秀的HRBP很难从传统HR中出现

我完全没有想到我的工作越做越像HRBP，这实际上完全不是我四年前的想法和规划。直到前段时间朋友的一句话才让我发现，我原来做的工作和HRBP如此类似。

实际上我只是以最大化的体现HR的价值这一思路来做事情，同时保证做自己喜欢并擅长的事情，再加上一些机缘巧合而已。

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一、传统HR的角色

如果一家公司开始一项管理变革，那么起源一定是公司已经出了什么问题，或者有出问题的趋势和端倪。或者说是，预见到现有的管理能力无法满足达成战略目标的需要。

无论是请咨询公司，还是自己来改善，总归目的是要让管理更有效。

管理更有效的目的，还是业务能够消耗最小的资源，达成最好的结果。最好的结果，还是由一线员工直接达成的，越往高层，越不直接达成结果。

如果拿打仗作比，高层是将军，决定打哪里、提供资源、让谁去打、打完了怎么奖惩。基层班排长和战士去具体执行打的动作，他们刺刀见红、子弹上膛、真刀真枪。

人力资源在企业中一般做的主要工作就是，找资源（招聘人）、组织新兵训练（培训组织）、奖惩方式（考核制度）、定奖惩（工资制度）、监督弹药的使用（预算监控）、组织阵地调整（调配/辞退人）、通报结果/宣传（写通告/文章/内刊）。

人力资源不做的事情是：招谁（业务主管定）、训练（业务部门或者讲师做）、奖惩谁（业务主管定）、奖惩多少（业务主管定）、要多少弹药才能打好（业务主管定）、人员怎么调配（业务主管定）、通报能写什么（事情业务做的，他们没做你就没得写，做了你才有得写）。

这么来看，其实HR就是个监督者、信息汇总者、文书和高级组织者。

二、战略与顾问

1、HR的战略角色

现代企业管理中HR的战略角色逐渐受到重视，不再仅仅是前面所说的职能性事务性角色，而开始承担战略角色。工作由被动向主动转变，由收敛性向建设性转变，由降低成本向创造价值转变。

比如：关键人才的聘用，前瞻性的人才培养，关键知识的管理，管理者赋能，改变管理者思维模式，建立符合竞争优势的文化，提高员工敬业度，推动变革的执行。

战略性的目的，一般首先会通过文字和方案表达出来，比如《关键人才培养计划》、《创新鼓励制度》、《管理培训生计划》、《文化变革操作手册》、《全球招聘计划》等等，而后根据这些制度和计划去实施和执行。

2、HR的顾问角色

在HR扮演战略角色的过程中，由于HR不可能是具体的业务操作者。HR只能通过改变他人的思想和行为，而通过他人之手实现战略价值。

比如：抵制变革的管理者思路改变了，管理简单的管理者手段丰富了，管理者的情绪控制力增强了，某团队的团队气氛变得正向了，某员工的潜力被激发了，某员工被调配到了更加合适的岗位，某员工的工作热情被重新激发了，某员工的由于家庭困扰而无法安心工作的问题被解决了。

要达成以上种种结果，HR都需要扮演顾问角色，这一角色是落实战略角色的重要支撑。如果没有能力扮演好顾问角色，就无法将再好的战略构思、变革思想、文化理念执行下去，只能留下无数的制度和方案、漂亮又空泛的文字。

HR是否有能力扮演顾问角色，这是由HR的影响力决定的，影响力来源于信任、信任来源于能力、能力来源于知识与实践、知识来源很多（书籍、培训、案例分享），但是实践只能来源于顾问所咨询的对象。

3、顾问有多难做好

我们无法用造成问题的大脑，去思考解决它所造成的这个问题，唯有借用比其更高一层次的大脑才行。

假设有一名管理者A和一名顾问B。

A的问题很难A自己知道，然后主动去找顾问B。A的问题就算A知道，他也可能碍于面子不去找顾问B。A的问题就算A知道，他也愿意放下面子，如果他不相信B能解决，他一样不会去找顾问B。

所以，除了B要在A身边以更好的提前发现问题，预防问题以外。这个顾问B要有比A更高层次的思路、更有效的办法、更犀利的眼光、更丰富的经验、更成熟的心智、更好的自制力、更强的沟通能力……

想到这里，大家一般会想到，顾问B最好是谁？一定是A的直接上级，对吧？

除了A的直接上级，B只有两种可能才能做好这种工作。

一种是B以前做过类似的工作，而且做得比A现在要好。

另一种是B和A的优势错位，同时B的不足可以通过其它途径来弥补。

我猜，优秀的HRBP很难从传统HR中出现，差不多也就是这个原因。

4、HRBP的错位优势

a.知识优势：HRBP（顾问）不做业务就不用研究技术和产品，他应该有更多的时间来研究管理知识、沟通技巧、心理学和哲学。首先，他必须要在这些知识的掌握上强于他的咨询对象，否则他毫无提供咨询的基础。

b.掌握知识：知识的作用并不仅仅是记住（否则不如搜索引擎），而是要求在特定的环境下，在需要这个知识的时候能够想起它。等于说，知识必须被内化。达到这个目标最佳途径一般有两个，一个是将知识做成课程讲给别人听，二是，总有机会去有意识的用它。

c.大脑优势：在IT企业，由于IT管理者一般都是开发起步，他们的左脑相对发达，归纳推理能力相对较好，但是右脑能力相对不足，情商一般不如智商那么强，而情商，理应是HR的优势，影响力更依赖于情商。也就是说，这个顾问不仅要有知识和技能，而且还要有个人魅力。

d.旁观者优势：当局者迷，旁观者清。很多问题只是当局者难以跳出自己岗位、内心和思维框架的限制，所以无法找到最佳方案，而BP作为一个旁观者，能有不一样的视角去看待组织和人的问题，这方面是有优势的。

三、HRBP与Function的素质模型区别

这个话题对我有点大，我尝试的写一下。

a.BP更在乎体验：喜欢做BP的人应该是更希望能够体验事情本身，而不是组织他人去做，这种人应该有事必躬亲的倾向。

b.BP强调反馈：喜欢做BP的人应该希望看到事物结果的及时反馈，比如指导某位管理者改进了行为，提高了某员工的情绪控制力。

c.BP的性格：用色彩心理学来说明，红色性格明显的人更适合做BP，如果还有点蓝色性格就完美了。

d.Funcion更在乎归纳：收集信息、案例并且归纳和总结成相应的内容，然后分享出去，是Fubction的优势。

e.Funcion更在乎组织：组织脑活跃的人更喜欢类似的工作，我很讨厌组织工作，比如组织年会什么的。

f.Funcion更在乎规划：做一个大型的计划，然后调动资源来实施是他们最喜欢的事情。

g.全脑模型推理：HRBP是一个有影响力的交际家，有激励能力的梦想家；Function是一个有能力的归纳推理家，有条理重细节的组织家。

四、务虚与实践

BP的难度在于，思想有高度和实践有能力两者缺一不可。思想没有高度，无法看到，没有前瞻性，只能是一个现有问题的解决者。并且由于之前表述过的原因，他一般也很难根本解决现有问题，只能头疼医头脚疼医脚，这种BP影响力有限，等于没有战略价值和顾问价值。

务虚和实践在大部分人身上的体现是矛盾的，既喜欢动脑，又喜欢动手的人并不多见，这种人知行合一的能力比较强，大部分时候，他们自己都成为了高效的管理者。

大部分特别喜欢务虚的HR会去咨询公司，他们以搞出新理论为方向，喜欢归纳总结推理。只能务实的HR一般思维能力不够，大部分只能成为职能事务型的HR管理者。

BP需要有能力从实践中来总结务虚，通过务虚来举一反三，指导实践，而后又有能力回到实践中去，以此循环往复，层次不断提高，这个很不容易。

五、BP的贴近客户与专业链

1、贴近客户：8年前，刚做人力资源的时候就听说，培训课程与实际需求两层皮的问题难以解决。现在，无限贴近客户的BP服务，可以完成贴近需求的定制培训、行为辅导与管理咨询，完美的解决了这个问题。只要HR在贴近需求的环境中去思考、实践和学习，就有能力做到这一点。

2、专业链：HR的体系关系被模块划分给分割掉了，到了员工那里，各大模块之间的联系和相互推动作用变得越来越弱。BP专业链式的无缝衔接，让各模块之间的合力得到最佳体现。