手机版|
二维码|
终身雇佣制，被称为日本式经营管理的“三种神器”之一，另外两种“神器”分别是“年功序列制”和“企业内工会”，它们之间有一种制度上的互补性。
“三种神器”本来源自于日本的神话，天皇的始祖天照大神，在天孙下凡人间行使其统治权之际，授予他一面镜子，一块玉，一柄宝剑，即“三种神器”。在日语语境中，“神器”不仅非常宝贵，而且具有非凡的效用。的确，在日本经济往昔最为辉煌的时期，日本企业及其产品，具有强大的国际竞争能力。在世界经济的竞技场上，面对新兴的东方武士，老牌的西方拳师屡战屡败，于是日本式经营管理及其背后的“三种神器”开始为世人所知。
终身雇佣制的渊源与流变
尽管一些学者把日本的终身雇佣制的历史追溯到很久远以前，甚至和日本的传统文化联系到一起，但日本的终身雇佣制主要还是在战后形成的，最为典型地体现在高速增长时期，并且一直到上世纪90年代陷入长期萧条之前，始终保持了一种稳定结构，可以称之为传统的终身雇佣制。不过，需要说明的是，日本的终身雇佣制，首先不具有法律意义上的约束力，员工和企业之间从来不会这样签约，而是一种默契，或者说是一种惯例；其次也不是绝对时间意义上的，经常指的是长期雇佣，一般说来，随着企业规模缩小雇佣年限递减，终身雇佣制只有在大企业才得到实行。
更强的长期雇佣倾向
在日本经济泡沫破灭、开始陷入长期萧条的1991年这一时点上，在各OECD国家中，员工平均在一家企业连续工作的时间，日本为10.9年，德国10.4年，法国10.1年，英国7.9年，加拿大7.8年，美国6.7年。从中可以观察到，日本比英语国家有更强的长期雇佣倾向，但与欧洲大陆国家则大体属于同一类型。如果仅观察男性员工平均在一家企业连续工作的时间，日本则上升为12.9年，更为显著一些。根据一项以男性员工为对象的调查，实行长期雇佣的，大企业占78.4%，中小企业占28.8%；白领占61.2%，蓝领占31.6%.从总体上看，无论是大中小企业，还是白领蓝领，日本对男性员工的长期雇佣倾向都明显强于其它OECD国家。
更强的延期报酬倾向
日本人不长于理论但长于实践，远在美国经济学家拉齐尔（Edward Lazear）的延期报酬理论产生之前，日本人早就这样做了，这就是同样闻名遐迩的“年功序列制”。“年”的意思是工龄，“功”的意思是绩效，但在终身雇佣制条件下的薪酬决定因素中，“功”的意义远逊于“年”。如果我们分别绘制出来日本、美国、英国、德国、法国的工龄工资剖面曲线图，比较后就会发现日本的远比其它国家的陡峭。不仅如此，如果说在上述国家中白领的工龄工资剖面曲线的共同之处都是陡峭的，那么日本的特殊之处就在于蓝领的工龄工资剖面曲线同样是陡峭的，而且和白领相差不大，在大企业中尤其如此。这意味着，无论是白领还是蓝领，也无论是否有提升的机会，随着工作年限的增加薪酬也会增加，尽管年轻的时候挣得比年老的时候要少，其工资低于其所创造的附加价值；这也意味着，在日本企业中实行的不是“职务工资”（不分高低贵贱），而是“职能工资”（都是为集体工作），因此才有了日本大企业中的“蓝领的白领化”。在给定条件下，平等和工资一样可以起到激励作用，考虑到昔日日本企业及其产品的强大国际竞争能力，平等和效率也不相悖。日本的“年功序列制”早就实践了延期报酬理论，但比后者更有人情味。
更强的延迟升职倾向
日本学者进行了一个有趣的关于白领的案例研究：在新员工进入企业后，出于选拔后备管理者的目的，为新员工制定职业发展路线的企业，美国企业中有48.5%，德国的比例是38.1%，而在日本只有8.8%的企业才这样做。同期进入企业的员工最初显示出升职差别的平均年限，美国是3.42年，德国是3.71年，而日本是7.85年。在同期进入企业的员工中已经没有任何升职希望的人数达到50%的平均年限，美国是9.10年，德国是11.48年，而日本则是22.30年！一个具体的例子是，从进入企业到升任为企业的人事主管，美国是9.6年，而日本则需要长达26.2年的时间。不难看出，与欧美国家相比，日本企业具有强烈的延迟升职倾向，大体上来说，进入企业后最初的15年，无论在升职方面还是在工资方面，大家彼此都差不多，经过“漫长”的时间以后，才有可能陆续进入升职阶段。在终身雇佣制条件下，日本企业几乎不从外部市场选拔人才，从总经理到老员工，几乎都是老同事，形成了日本公司治理结构著名的“内部人控制”。
透视终身雇佣制
日本传统的终身雇佣制，曾经得到广泛的赞誉，当然也不可避免地受到批评，到了日本经济陷于长期通货紧缩局面的今天，那就是毁誉参半了。终身雇佣制及其延迟升职倾向，实际上等于每一个员工都有激励持续地表现自己，因为竞争长期化了，而在长期竞争中每个员工的差别都不大，导致了职务分工界限不清，这就需要彼此之间更频繁地交换信息，花费更多的时间进行协调，如此一来就延长了劳动时间，日本企业素以加班闻名，但未必都是必要的。
与终身雇佣制紧密联系在一起的年功序列制，仅仅在自己就职的企业内有效，如果中途转职，则“年”和“功”都消失殆尽，一切得重头再来，这意味着转职成本非常昂贵，员工的理性选择就是继续留在本企业，而不一定是出于对企业的忠诚。在日本企业中，与个人相比组织总是被置于无可怀疑的优先地位，个人服从集体，个性化的才能和发展由此受到压抑。如果从宏观层面上考察，终身雇佣制和年功序列制，还导致了人力资本的过分专业化，也导致了劳动市场缺乏流动性，可能会影响产业结构的调整。日本在完成向工业化经济转变之后，即开始了产业结构由“重后长大”向“轻薄短小”的调整，但似乎不能说很成功，据说终身雇佣制要为此负部分责任。
尽管有上述可能的弊端，甚至还会有更多、更激烈的批评，但一直到陷入长期萧条之前，以终身雇佣制为核心的日本式经营管理还是誉满天下的。之所以能得到赞誉，是它不同于欧美国家的特别之处，而这种特别之处被认为是好的，至少当时被认为是好的，下面就是这样一些特别之处。
营造一个共同体
日本式经营管理的真正精髓之处，在于把企业营造成一个“共同体”。其第一个要素就是不同于美国企业那种“精英主义”的“平等主义”，终身雇佣制和延迟升职倾向，使得对员工能力的评价经过“漫长”的时间检验，实际上已经在每一个人心中都形成了一种“评价的默契”，获得升职的员工更像是公推的，因为他的资历和能力是公认的，大家不会因为某员工升职而感到不平等。其第二个要素是不同于美国企业那种“个人主义”的“集团主义”，在平等感的基础上，员工更注重人际关系的协调，鲜有个性突出者，“集团主义”成为一种自觉意识，避免了员工之间因竞争而产生的机会主义和内部寻租，企业也尽量为员工提供更多的福利，至今在日本大企业中仍可以看到往昔我们特别熟悉的景象：工厂拥有类似“职工大学”的培训基地、员工宿舍、家属住宅，甚至还有门诊所、疗养院。
组织取向VS市场取向
英国经济学家，日本问题专家罗纳德·多尔（Ronald E. Doel），写了一本广有影响的书《英国的工厂，日本的工厂》，对日本和英国进行了比较，认为英国企业是市场取向的，主要特征是职务工资形态、在企业外部获取技能取得资格、跨企业的行业工会、完全的劳动市场、高流动化的劳动力。在英国企业的雇佣体制和组织结构下，即便企业倒闭了，员工也可以另寻就业门路，因此员工对特定企业归属程度很低，经营管理者与员工的关系是对立型的。与此不同，日本企业是组织取向的，主要特征是终身雇佣制、年功序列制、企业内部培训、职能之间的协调、管理层与员工之间的平等。在日本企业的雇佣体制和组织结构下，员工对现在雇佣自己的企业的归属程度很高，经营管理者与员工的关系是协调型的。在日本企业中，员工极少采取与经营管理者对立的态度和行为，而更愿意进行协调，最后达成一种彼此认同的默契。
人本主义VS资本主义
日本著名的管理学家伊丹敬之，写了一本同样广有影响的书《人本主义企业》，他认为日本的企业和美国的企业有着很大的不同。首先，美国企业的所有者是股东，而日本虽然公司法规定股东是所有者，但这仅仅是个原则，实际上企业的所有者往往被认为是长期固定在那里工作的员工，他称之为“员工主权”，为了员工的利益，是可以牺牲股东的利益的；其次，在美国的企业中，掌握信息、进行决策、获取附加价值，都一元地集中到经营者也往往是所有者的手中，企业的运营往往是基于一种金钱关系，而在日本的企业中，这三者则是多元地分散在经营者与员工之间，企业的运营更多的是基于一种人际关系。因此，日本的企业是“人”本主义的，而美国的企业则是“资”本主义的。
终身雇佣制的流动化日本人历经了从战后初期的贫困到高速增长时期的丰裕的转变，进入罗斯托（Walt Whitman Rostow）意义上的大众消费阶段以后，琳琅满目、质地优良的日本产品，不仅让日本人感到方便实用，还感到无比自豪，因此在日本人心目中，与其他社会组织相比，企业具有崇高的地位，“社长”（总经理）受到极大的尊重，进入大“会社”（公司）几乎是每一个年轻人的梦想，成为“正社员”（正式员工）是可以炫耀于四邻的。而企业存在于社会之中，社会信誉、社会形象和社会责任感，素为日本企业极端重视，而且在平等观念、团队精神、重视人际关系的协调等等方面都与社会高度一致，我们甚至分不清是日本社会造就了日本企业，还是日本企业造就了日本社会。
由此我们也许可以从中得出这样的判断，一个好的企业，第一要契合社会，第二要契合经济发展阶段。泡沫经济崩溃后，日本企业在长期的通货紧缩局面下苦苦挣扎，面临企业制度和公司治理结构的改革，日本传统的终身雇佣制不可避免地受到很大的冲击，一些舆论甚至认为它已经瓦解了。但实际上可以观察到的是，日本企业契合以往经济发展阶段的部分的确发生了很大变化，而契合社会的部分并没有发生显著的变化，终身雇佣制也是这样，况且一个成熟社会的制度变迁总是很漫长的。日本的终身雇佣制，现在处于变与不变之间，开始流动化，具体表现在雇佣形态多元化倾向加强，但前述日本终身雇佣制的基本特征至今犹存。
宏观经济环境变化的影响
终身雇佣制、年功序列制赖以实行的条件，首先是宏观经济持续的较高增长，其次是企业拥有大量年轻员工。这样，通过从年轻员工到中老员工的企业内部工资再分配，形成企业方与员工方的将来肯定都会涨工资的共有预期，才能把年功序列制维持下去。但是，进入上个世纪90年代以后，往昔的高速增长、稳定增长和泡沫繁荣都不复重现，增长乏力已持续了20年。同时，企业员工的年龄结构也发生了重大变化，从占员工总数比重最大的年龄分组看，之前是25-30岁、40-45岁两个年龄组，现在则是35-40岁、50-55岁两个年龄组。由于日本企业具有更强的延期报酬倾向，引发了企业对未来工资成本大幅度上升的担忧，这也是一些企业为什么开始在管理层引进年薪制、实行绩效工资的原因，这种外来的工资制度，在日本被称为“成果主义”。
日本式“双轨制”？ 终身雇佣制和年功序列制，不仅是日本式经营管理的悠久传统，也是日本企业最为契合社会的部分，一些调查表明，无论是企业方还是员工方，都支持实行长期雇佣。实际上，在长期萧条期间，中老年员工的长期雇佣倾向反而加强了，工龄工资剖面曲线图也没有发生显著变化，中途转职新进入企业者的比率仍然保持在很低的水平，这些都表明终身雇佣制和年功序列制的基本结构变化有限。但是，微妙之处在于为了维持现有的体制，又能抑制工资成本的上升，企业采取的战略是大量减少对大学毕业生的录用，按惯例大学毕业生是要成为正式员工的，同时根据需要雇佣临时工、合同工等非正式员工。近20年来，非正式员工占雇佣总数的比率不断提高， 2011年达到35.4%的历史最高水平。在人事管理、工资支付方式上，非正式员工不同于正式员工，有点儿类似我们非常熟悉的老人老办法，新人新办法，或许可称之为“日本式双轨制”。
“成果主义”的是与非
在终身雇佣制的流动化过程中，日本一些企业引进了“成果主义”，一度成为日本工资制度改革的方向。但是，采用了“成果主义”的企业，很快就发现不仅没有斩获想象中的绩效，反而有经营陷入混乱之虞，于是又纷纷放弃“成果主义”，回归传统的年功序列制。这里面就包括富士通、日产汽车、三井物产这样有名的大企业，其中日本麦当劳的故事犹如一幕悲喜剧。2006年，日本麦当劳高擎“实力主义”的大旗，全面实行“成果主义”的人事管理制度和工资制度，同时宣布废除退休制和年功序列制，决心缔造一个年轻人勇于进取、实力本位的企业文化。改革的初衷是，日本麦当劳20～30岁的年轻员工居多，绩效工资显然更有利于他们，还有一个直接的目的就是，激励他们中的老手把绝活传授给新手，因为在工资平均又有退休制保障的情况下，他们缺乏这种积极性。尽管日本麦当劳的改革颇有美国老家的市场精神，但仅凭这一点并不能保证改革成功，改革者瞠目结舌地发现，老手专注于自己的绩效工资，不肯传授绝活，新手没培养成，绝活倒差不多绝迹了。就在去年，日本麦当劳悄然宣布回归老制度。看来，“成果主义”不服水土，受到远比年功序列制更为激烈的指责，不拿出“成果主义”日本化的最新成果，不可能获得成功。
终身雇佣制面临挑战
尽管“成果主义”引起很大争论，甚至饱受指责，近几年也确实出现了重新回归日本式经营管理的动向，但这不表明不存在深刻的问题，实际上在未来10～20年日本的终身雇佣制将面临严峻的挑战，这和前述的日本式“双轨制”有关。
首先，是企业员工的年龄结构问题，目前日本大企业50岁左右的员工比较多，而最多的则是泡沫繁荣时期大量录用的40岁左右的员工，10～20年后，这些员工的老龄化，将使企业的工资成本上升，管理人员过剩，而且幅度可能会很大，企业将会因此而缺乏活力。同时，2013年4月日本政府将退休金支付延长至61岁，以后分阶段地延长至65岁，并且以法律规定企业有义务雇佣所有希望继续工作的员工至65岁，工资成本的压力将进一步加大。
其次，是人才后继乏人的问题，泡沫经济崩溃后，企业大量减少招收大学毕业生，世界金融危机后很多企业干脆停止招工，导致大学毕业生和高中毕业生失业增加，2011年日本的失业率为4.6%，大学毕业生和高中毕业生的失业率却分别高达8.2%和13.1%.目前日本大企业30岁左右的员工稀缺，20岁左右的员工罕见，而终身雇佣制的一个重要条件是需要花费很长时间的企业内部培训和企业内部劳动力市场流动。10～20年后，企业将有可能面临严重的人才瓶颈。
