手机版|
二维码|
尽管伟人情结仍时常出现在领导力的研究中，但是作为大众的我们现在已经认识到，成功的组织是一个分散、集中、互补的领导力产物。
将团队捏合到一起的第一步，是发现团队每一成员的个性组成和领导风格，只有这样，才能将能力和优势与具体的角色和任务匹配起来。这个匹配的过程如果没有做好，将会给参与者带来痛苦并导致极大的损失。
角色错配，执行者被委以重任的错误
我曾经被邀请去帮助一家大型化学企业的分公司的领导团队做主持，帮助小组成员学习调解能力。凯特（分公司领导，化名）从总部调任到这个分公司大约有一年的时间。在总部，人们总认为她在人员任命方面非常有洞察力。鉴于她在人事管理方面的才能，她被认为是梳理这个分公司混乱局面的极佳候选人。
因此尽管在职业发展上是很大的跨越，凯特仍然得到了这个机会。
不幸地是，我很快意识到对她的这一任命可以说是个灾难。她可能是个不错的导师，但是并没有建立战略重点和扭亏为盈所需要的能力。大量的金钱花费在咨询和团队培训上，但是一年后，人们仍然对他们所做的事情，以及为什么而做没有清晰的认识。曾经在总部让人印象深刻的，是凯特的指导和沟通能力。然而，在总体上，她仍然还是个执行层面的角色。
避免角色错配，寻找最恰当的领导力
如何才能够防止类似凯特这样的情况发生？与指导能力培训中被滥用的九型人格或适应力测试不同，领导力研究方面，已经有很多行之有效的调查问卷。其中一些是揭示对领导力多少有些影响的固定行为模式。我们也有多种测试方式，不论领导者是以人为本还是以任务为导向，无论是专制还是民主，无论是专于细节还是把握大方向，或是以上各种的综合类型。这些多种多样的问卷也许有点简单化，但它们确实能够帮助人们在职场或公司内部找到正确的方向。
我自己开发的领导力评估方式，是基于对真实领导者的观察性研究，他们大多是企业中的战略性领导岗位。我的目标是帮助他们观察和了解到，他们对人的态度和交流过程，是他们内在世界（包括与一生中有影响力的人物的关系）、人生重要经历、其他领导者的先例，以及正式的领导力培训等等一系列复杂而综合的结果。
随着这些影响要素在不断发挥作用，一个人会看到一系列固定行为模式，在影响着个人在组织中的效率。我认为这些行为模式，就是领导力“基本模式”，它们反映了领导者在组织中所能胜任的不同角色。
当他或她工作中出现组织混乱或者领导失败时，就表明领导者的基本模式，与他/她所工作的环境是不匹配的。
以下就是我归纳的8种最显著的基本模式：
战略家：领导如棋局。这些人擅于在组织的现有环境中发展。他们有远见、战略方向和创新性思考能力去创建新的组织结构从而推动未来增长。
变化催化剂：领导是一场逆袭。这些领导者钟爱混乱局面。他们是重整旗鼓和创建新的组织“蓝图”的大师。
交易员：领导就是成交。这些领导者擅于搞定交易。在发现和抓住新机遇方面非常有能力，擅长谈判。
建设者：领导就是一场创业。这些领导者梦想创造新事物，也拥有实现这些梦想的才能和决心。
创新者：领导就是点子库。这些人非常关注于新生事物。他们非常有能力解决非常棘手的问题。
执行者：领导就是有效执行。这些人致力于使组织保持流畅运转，像润滑良好的机器一样。在设立架构完成目标方面，他们非常有效率。
教练员：领导就是员工发展。这些人知道如何让人发挥最大能力，从而建立一种业绩至上的文化。
沟通者：领导就是舞台总监。这些人具有很高的影响力，对周边环境有很大的影响。
通过了解团队成员都是何种类型的领导者，可以让团队更有效地工作在一起不断创造奇迹。它也能帮助你认识到你和你的同事怎样才能更好地做出个人贡献。
作为结果，它也将创造默契支持和信任的文化，减少团队压力和冲突，从而更有创新地解决问题。这也将帮助你为团队找到新的合适成员：例如你和团队还缺少什么样的个性和技能？
调整后的圆满结局
凯特的故事最终有一个不错的结局。小组指导环节的结果表明，问题不在于凯特缺少能力，而在于团队具体的领导量化指标。如果团队引入一位具有战略远见和扭亏为盈经验能力的领导者，而凯特作为沟通者和指导者则能更好地发挥，从而最终解决分公司的危机。
通过与总部人事管理部门的交流，我们成功找到非常符合的人选来建立更符合需求的团队，并且帮助凯特完成她的使命。
作者：曼弗雷德-F.R.-凯茨-德法雷斯（Manfred F.R. Kets de Vries），INSEAD 学院领导力发展和组织变革特聘教授，在法国、新加坡、阿布扎比均有分校。
译者 搅泥
