塑造企业文化之路

　　企业文化是高层次的管理理论和管理模式，它诞生于发达国家的企业，实践于发达国家的企业，它曾支持不少企业起死回生，也会使许多企业基业长青。许多优秀与卓越的国际知名企业都得益于企业文化的滋养，比如微软、IBM、强生、宝洁、通用电气、3M、麦当劳、默克等等。优秀的企业文化能发挥巨大的作用，它对企业经营决策、经营行为、经营业绩以及企业形象都具有全程性、穿透性的影响力，它所具有的导向、凝聚、激励、同化、辐射等功用能够聚合成威力强大的企业发展势能。GE的前总裁杰克?韦尔奇认为，资产重组提高了公司的生产力，但文化上的改变，才能维持了公司高生产力的发展。美国哈佛大学的泰伦斯?迪尔教授和麦肯锡咨询公司的爱伦?肯尼迪甚至认为，强有力的企业文化是企业取得成功的“金科玉律”。

　　一、企业文化的概念及其功能

　　“文化”一词最早指培养、种植、栽培或耕种，后引申出文雅、修养、高尚的含义。可见文化的概念一开始就是从生产和管理实践中衍生出来的，高尚适用 的企业文化是一朵绚丽之花。

　　对企业文化的定义，中外专家各有不同，共有100多种。本文认为企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵循的最高目标、价值标准、基本理念及行为规范，是企业所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，是企业精神文化、物质文化和制度文化的复合体。

　　企业文化的功能，包括导向、教育、凝聚、约束、激励、辐射、改善人际关系、规范企业形象、促进有效管理、提高经济绩效等诸多方面。综合来讲，主要体现在内部管理功能、外部辐射与适应功能两方面。

　　1、内部管理功能。价值观是一个企业的总的价值判断标准；企业文化是协调个人和组织关系的“粘合剂”；高尚合用的企业文化对全体员工既激励又约束，便于在公司内部形成“上下同欲”的氛围；企业文化具有鲜明的领导者的风格特征，适用的企业文化可帮助领导者创造一个更加有效的组织，提高组织的效率。

　　2、外部辐射与适应功能。企业文化不仅在企业内部产生作用，对企业员工产生影响，而且还会通过各种渠道对社会产生影响，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大影响，通过提升品牌价值强化市场竞争力。另外，开放、和谐、进取的企业文化也是企业适应经济环境的变化，进行改革和实现新的战略发展的思想基础。

　　现代经济进入“e化”时代，生产服务日益社会化，人力资源已成为经济发展和生产力提高的决定要素。人的作用的发挥不仅仅在于个人所具有的知识能力，及其所面临的暂时的企业规章制度，更在于人心的内在积极性、主动性、倾向性和创造性。管理人的最好办法是运用文化的微妙影响。企业文化一方面促使员工按照企业所倡导的价值观念和行为方式修正自己的行为；一方面又使新员工通过企业文化的延续性学习，接受企业的价值观念和行为方式。因而企业文化是在人力资源教育、配置以外的，开发人力资源的重要手段，对企业的管理和发展具有十分重要的作用。

　　二、企业文化的层次

　　美国麻省理工大学的沙因教授在组织文化领域，率先提出了关于文化本质的概念。沙因认为，人为形式是自然和社会环境中的文化象征，是最可见、最易解决的文化层，包括行为模式（反映价值观的行为）、典礼和仪式、典故、惯例和象征物。价值观是第二层，也是更深层的文化，反映了一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰，包括认同的价值观和执行价值观。假定是更深层的信仰，它指导行为，并教给组织成员怎样观察和思考事物。

　　借鉴国内外优秀企业的经验和专家的观点，我们提出企业文化的四层次：

　　图示：企业文化的层次结构图

　　1、物质层面，包括企业所提供的产品、企业环境和企业容貌、企业生产环境、技术设备的现代化与文明程度。

　　2、行为层面，包括企业家行为、企业模范人物的行为、企业员工群体行为。

　　3、制度层面，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。

　　4、精神层面，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业口号、企业风貌等。精神层是企业文化的核心，更加突出公司的社会价值。高尚的社会价值能够获得公司几乎所有利益相关者的认同，并对股东、公司高管、公司员工具有持久的激励作用。如《企业文化》的作者迪尔和肯尼迪发现，在他们所调查过具有明确信念的公司中，2/3的公司不以利润目标而以一些崇高的信念作为最高目标。

　　三、企业文化塑造实践的要点

　　完整的企业文化既要有可触、可感的鲜明的标识符号刺激，又要有潜藏于心的理念与价值观念作为动力。企业文化的四个层次缺一不可，这就决定了企业文化创建活动不仅是一个全方位的企业管理过程，而且也是一个持续的不断培育、丰富和完善的过程。总的来说，企业文化的创建实践应注意下面几个要点：

　　1、服务战略，企业文化大多是企业高层管理者思想的外化，并面向企业的远期愿景。因此高层的观念非常重要，观念决定方向，方向决定思路和行为。企业文化必须服务战略，面向未来的经营要求。

　　2、适应变革，企业文化要突出灵活与创新，使其能够随着内外环境的变化而及时调整。有的企业文化缺乏自动调节的能力和环境适应能力，时间一长，形成一个保守、僵化、排斥新事物的文化氛围，领导的任何创新意图都收效甚微。因而塑造企业文化的关键是应该使其具有环境（内外环境）适应能力和调节能力。

　　3、基于管理。企业文化一定是基于管理的需求。办内部报纸、举办员工娱乐活动、内部宣讲是建立企业文化的手段，但其本身并不就是企业文化。企业文化建设必须和管理相结合，否则容易成为搞运动、喊口号，企业文化和公司管理变成两张皮，做得多反而文过饰非。对工作流程的关注应是企业文化工作者关注的重点。只有将精神层面的价值观、经营理念融入到具体的工作环节的管理中去，企业文化才真正有价值。如海尔公司建立起了“人单合一”的管理模式，这种模式就要求建立一种跨边界的团队合作及团队项目责任的文化。

　　4、长期培育。 惠普（中国）有限公司的执行副总裁、人力资源总监张国维先生将企业文化的培育喻为种花，提出要种花不要插花，切中要害。企业文化之花一般由企业领袖栽种，全体员工集体意识才是种花的土壤。只有获得企业全体员工的共识和认同，最终融合为全体员工的默契、习惯和氛围，企业文化之花才显出健康和绚丽。有的企业在进行企业文化塑造时，过分强调形式并流于形式，手册、标语、活动、报纸办了不少，但因为没有注意员工基础，最终为文化而文化。对于企业文化创新，有时还须进行“洗脑（Brain Washing）”，强化企业文化的灌输教育。在企业文化塑造过程中，还应注意企业内亚文化的整合；引导非正式组织，调动其积极性。

　　5、利用扰动事件凸显和塑造企业文化。现实的经济环境中时刻都可能出现无法预料的扰动事件，如“非典”、航空公司拒载导致甘肃少女截肢事件、严重的旅客投诉等都是航空运输业近年来发生的比较大的扰动事件。企业高层领导或文化部门要有意识地利用扰动事件，带头讨论，推进企业文化的建设和革新。对一些典型的正面事件，也应奖励传播，使其发挥持久的“涟漪效应”（最好能产生制度效应）。尤其是对一些管理和服务产品的创新事件，更是企业文化关注、传播和深挖的重点。

　　参考文献：

　　企业文化/刘光明编著。——北京：经济管理出版社，2004

　　领先之道/陈春花，赵曙明、赵海然著。——北京：中信出版社，2004