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人力资源管理工作中的几点小尴尬
向上，要求人力资源管理者像企业决策者那样，能够全面深入地了解竞争对手和外部环境的变化，甚至能够做到未雨绸缪；
向下，要求人力资源管理者像部门经理那样，能够尽可能全面深入地了解不同岗位上的具体工作，甚至也被期待能够做到提前判断；
在人力资源部门内部的管理上，要求其下属有能力理解各种带有情绪的表达的背后是什么意图，甚至可以娴熟应对各种冲突……
显然，这些要求任何一条都不怎么现实，更不要说全部做到了。但现实情况是，如果做不到上述3点要求的人力资源管理工作，不得不长期被一些小尴尬所困扰。
引入第三方的人事评价恰恰可以比较好地破解各种各样或大或小的尴尬，使评价者和被评价者都有机会跳出自己的惯性思维去审视对方，至少在形式上，通过陌生的面孔给人以公正的感觉，进而对企业人力资源工作的其他方面也提供启发……在合作一段时间后甚至还能够在一定程度上提高人力资源管理者应对上述三大类要求的能力。
比如，可以从下面几个不同的方面去理解和尝试“为什么需要第三方完成人事评价”
1. 从人力资源管理的角度，怎样评价和化解企业内部的各类冲突
2. 持续提高企业管理水平的过程中，该怎样理解人力资源管理者的职责和使命
3. 人力资源总监（或主管）怎样和企业决策者完成建设性沟通
4. 人力资源总监（或主管）怎样和部门经理完成建设性沟通
5. 人力资源部门怎样协助部门完成《岗位描述》
6. 企业需要什么样的“第三方”
7. 怎样与“第三方”共同合作完成人事评价？
1. 从人力资源管理的角度，怎样评价和化解企业内部的各类冲突
本书中绝大多数的案例描述的就是人力资源怎么化解企业中各种各样的冲突。这样的一种工作方法、视角的变化，仅靠人力资源管理者的个体努力其实是不容易实现的。
为什么人力资源管理者特别需要这样一种方法？从书中的这些案例可以看到，其实企业中的所有冲突都是人和人的冲突，如果这些冲突不及时解决，会积累成个人之间的偏见甚至是恩怨。
上下级个人之间的偏见和恩怨，表面上看影响的工作都是各个部门的工作，但最终一定会到人力资源这里爆发。正如本书中的第10个案例《把悲剧改写为喜剧》所描述的，部门经理用续签半年合同的形式，认为是“给下属最后一次改正错误的机会”，而下属却认为的是，我如此付出，工作量如此之大，不给我加薪我就不干了。
二人的矛盾和各自的诉求其实“由来已久”，但最终的爆发点却在人力资源部，而且如果处理不好，接下来的一系列麻烦将停留在人力资源部，比如解除劳动合同，比如招聘新人……所以，人力资源管理工作需要早介入，巧介入“看似离自己还远”的一系列矛盾和冲突。
当人力资源处理各种矛盾的时候，能够有一种理论，能够有一种流程，那么处理的冲突的量和处理的难度都会在某种程度上得到提升，也就是人力资源管理者的自助。另一方面看，人力资源管理工作如果不能将同样的流程和能力输送到各个部门，把自己忙死也不可能应对所有的问题。
从更高层面看，当人力资源管理者能够早介入，巧介入，能够有更多的时间去思考，才能真正进入到角色的原点，也就是在战略层面上为企业提供持续有力的支撑，也才能够获得企业高层管理者的认同。
通过培训、项目合作等多种方式导入人事评价，可以使得人力资源管理者借助第三方的力量来达到上述的目的：比如说部门经理可以也学着早介入，巧介入，从而使得一些问题不爆发到人力资源部，为人力资源工作者节省更多的时间和精力。
这本书所展示的人事评价，都可以从如何早介入，巧介入的视角完成读解。
2. 持续提高企业管理水平的过程中，该怎样理解人力资源管理者的职责和使命
在持续提高企业管理水平的过程中，人力资源管理者可以通过事情去管人，通过冲突去管人，通过流程去管人……这些恰恰不是人力资源管理者可以直接实施的管理，而是需要借助制度，特别是人事评价制度，通过提升部门经理的意识和能力来完成的。
应该说，帮助部门经理提高管理人、管理事的能力，是人力资源工作者的重要职责之一，也是老板期待人力资源工作者努力的重点之一。从另一方面看，人力资源工作的价值高低，最终还需要接受各个部门经理的评议。特别要看到，它对部门经理的管理水平以及改善的程度，有着多方面的寓意和作用：
1) 部门经理水平的高低，很大程度决定着人力资源管理工作自身的工作压力
2) 特别是部门经理处理问题的结果的优劣，甚至左右着人力资源部的相当一部分的工作量、工作成果
3) 部门经理对自身工作范围和价值的理解程度，决定着将如何给出对人力资源管理工作的评价
人事评价的出现，为人力资源工作者如何更好地与部门经理们完成建设性互动提供了新视角。通过导入这样一种新型的评价方式，通过这样一种培训，对部门经理的影响就会更直观，更系统，从而提升他们的管理能力，甚至是对人力资源部工作的评价。
当人力资源管理者借助人事评价的工具，让更多的管理者通过评价认知自己的价值，开发自己的价值，企业持续提高管理水平的初衷当然也就更容易实现了。有理由相信，在这一过程中，人力资源管理者因为导入、把握着最终评价的结果，自身的价值也会被快速放大，被快速认可。
3. 人力资源总监（或主管）怎样和企业决策者完成建设性沟通
人力资源总监在人力资源管理领域有着丰富的经验，有着非常专业的视角。如果仅从人力资源专业的角度跟企业的高层去互动，往往会有一种失落感，会有一种不被重视的感觉，因为决策者不是想听专业和经验，而是怎样将专业和经验转化到解决企业的问题中，体现到为企业创造财富中，落实到缓解和减少各类冲突中。
借助本书所倡导的评人评事评格局的工具，人力资源管理者和决策者沟通将不仅仅局限在很可能决策者并不怎么熟悉的若干个模块，而将更多地进入决策者更熟悉，更愿意反复沟通的内容，比如“解决问题”、“发现机会”、“改善流程”、“创造价值”……等。
甚至是“更准确的预见”、“更有效的激励、激发”、“更富价值的组织经验平台”、“更高的思维质量”……等。可以想象，这种沟通内容和方式上的变化，将为彼此的互信与更多的共鸣贡献什么。
互信与共鸣多了，伴随而来的一定是决策者释放的信息会更多。说得直白一些就是，两个人谈话次数多了和沟通时间长了，人力资源管理者理解决策者的各类要求的准确性会提高，多方面体谅决策者的用心就会更准确。
使用本书所诠释的人事评价这一工具，人力资源工作者还可以使自己对公司、对未来的评价变得更全面，更具建设性。如同每一个案例所展示的那样，借助评价的改变，将更有机会把握事情发展的方向，这就意味着人力资源管理者将更有意愿、更有能力、更有机会启发和激发到自己的领导。一旦摆脱了“一味被领导要求和追问”的状态，自己内心的感受也会发生质的改变。
用一句话概括就是“导入第三方人事评价可以帮助人力资源工作者进入与决策者良性互动循环的状态”。
4. 人力资源总监（或主管）怎样和部门经理完成建设性沟通
除了做培训或者面对某种问题和冲突之外，应该说人力资源管理者和部门经理之间的沟通并不是十分充分和富有建设性的，甚至有些还比较匮乏。要知道，因为彼此诉求的不同和对问题了解程度的不同，特定背景下完成的带有特定目的的沟通，往往难以取得双方都认可的结果，就像本书案例中所展示的那样。
导入第三方人事评价首先可以为部门经理展示处理问题的前瞻性和灵活性，就像本书案例中所展示的那样。可以在展示的过程中改善对部门工作的了解，对部门经理的理解，甚至可以完成服务于不同目的的评价。
导入第三方的人事评价之后，人力资源管理的大量工作将可以要求更加专业的第三方承担，通过第三方所做培训、评价、示范……等工作，会改善人力资源管理者和部门经理互动的效率和效果，会加速彼此配合和认同的进程。
借助第三方在人事评价领域提供的其他服务，人力资源管理者对企业一系列决策的预判能力也会大幅度提升，从而使得自身的工作更能直接和全面地体现企业的战略和老板的意图，这一改变将进一步提高自身对部门经理的影响力。
人力资源管理者将因为获得了上述诸多方面的信息和更专业的帮助，使自己与部门经理的沟通得到改善，使双方更具建设性的关系进入良性循环的状态。
5. 人力资源部门怎样协助部门完成《岗位描述》
企业的执行力、领导力，其实是一个在不断积累的过程中得到完善的。
对于绝大多数的企业中的员工和管理者来说，能不能持续提高并积累下良好的执行力和领导力，《岗位描述》的质量高低是一个非常关键的因素。
迄今为止的各类《岗位描述》往往只会在几个特殊的场合用到：招聘广告，绩效考评中指出下属问题时，其他时候基本上不会被问津。不用过多的思考都知道，这样的《岗位描述》其实既不能对岗位上的工作给予指导，也不可能有助于各种预见，更不能成为评价岗位工作好坏的标准……就更不用说提高执行力、领导力了
与其从职责、概念等角度入手去编写《岗位描述》，不如从现象、问题入手规范《岗位描述》：明确各个岗位中典型的问题，对被实践证明有效或无效的对策加以梳理，将提炼出的规律落实到流程中，进而转化成一种评价的标准和管理的经验。
比如，可以从操作者的感受入手去编写《岗位描述》。
《岗位描述》一方面需要一些经验的积累和传递，另一方面也需要提振热情，开发思路。帮助操作者不断完善对岗位的认知，不断提高对流程的了解，不断改善操作的准确性和熟练度……在这些基础上获得预期的工作成果后，更多的操作者将拥有成就感和持续上升的自信心。
再比如，可以从冲突入手去编写《岗位描述》。
市面上各种各样的《岗位描述》中，鲜有讲述“面对冲突，该怎么办”的内容。另一方面，在“没有一项工作是可以独立完成”的背景下，沟通的不顺利甚至是误解又在所难免。不涉及自身的工作和其他岗位关系，特别是不涉及怎样预见和化解冲突的《岗位描述》，真的能为企业带来什么更有价值的东西吗，真的能说清楚“到底怎样做，才能满足岗位要求，才能创造应有的财富”吗？
人力资源部门要编制的包含岗位之间互动以及冲突的预判和化解内容在内的《岗位描述》，要编制能够提供温暖和帮助的《岗位描述》，应该说是浩大的工程。
如果有第三方的帮助，第一可以减少工作量，启发思路；第二可以少走很多弯路，减少阻力；第三可以改善环境，提高动力。编写和拥有全新意义的《岗位描述》的过程，不仅可以全面梳理问题，提升各部门的管理水平，也是做好人力资源职责内一些工作的基础，比如招聘工作、培训工作、试用期管理工作、绩效考核工作……等。更重要的是，将使这些工作的开展与部门工作有更好的结合，从而因为更具针对性，而效率更高，效果更好。
6. 企业需要什么样的“第三方”
在选择“第三方”时，企业根据自身不同的需要会有不同的侧重标准，比如“价格”、“历史”、“规模”等。如果企业的诉求和本书所展示的有比较大的交集，更愿意强调对当事人状态、问题的演变、环境的持续改善等给予关注，更注重能否实现有效的激发，乃至成片激发更长的热情和信心的话，则应该侧重于“谈判过程中，是否感受到自己被启发、被激发”，“是否在描述企业整体状态方面得到第三方更全面、更积极的补充”，也就是评人评事评格局的经验是否娴熟。
需要提醒的是，因为评价将影响到个人的收入乃至未来的发展，是非常敏感的事情，所以企业需要多方面考量“第三方”是否适合自己。选择不仅有经验，还能对经验有提炼的“第三方”；选择不仅将经验提炼，还愿意传播复制这种提炼的“第三方”；选择有自己的理念，有使命感的，有较高道德自律要求的“第三方”，会更容易取得预期的效果。
如果所选择的“第三方”，能把每个与客户的合作看作是一种使命、一种信任，看作是一种“通过助人实现自助”的过程，因而会自觉自愿的去做一些合同约定以外的事情，企业获得的利益将会更大。
很多企业有过购买培训或咨询服务的经验，为了不造成某种误解和混淆，这里给出几个值得注意的，可能会给企业带来伤害的地方供参考：
1) 如果更多谈论客户关心的，竞争对手的情况（甚至介绍自己做过哪些项目）
2) 如果“第三方”不关注企业环境和当事人状态，却给出关注范例以证明自己的方法和方案很好
3) 如果定义产品和方案的视角，是所谓专业的视角而不是客户想取得的改变或效益的视角
4) 如果没有在关注企业是否具备改变的条件的基础上，一味描绘美好的愿景
5) 如果针对客户变革意愿的讨论，不是递增式的，不涉及短期效果的评价标准
6) 在讨论“第三方”能够直接解决哪些问题，如果不设置先决条件就给出承诺
7. 怎样与“第三方”共同合作完成人事评价？
与第三方共同合作完成人事评价有很多灵活的方式选择：
首先可以是“甲方提要求，乙方给多个方案”。之后甲方选择适合自己的独立完成实施。此种方式适合于有很好管理基础、战略清晰、目标清晰，需要借助多家方案比较后作为自身方案补充的企业。
其次可以是“甲方提要求，乙方给不同的方案及其组合”，之后“双方讨论，甲方认可某种组合方式之后，乙方在甲方的配合、监督下完成实施”。此种方式适合于快速发展阶段、改革阶段企业，需要通过第三方负担工作量、提振信心、解决问题，甚至是梳理现有骨干整体状态的企业。
再者可以是“甲方自己先做一些评价，拿到评价结果之后和乙方讨论，怎么样来不断完善，修正”。此种方式适合于企业希望现有评价更科学，更能够指导接下来的工作的补充，以及更好地、灵活地使用评价结果：贡献于企业的改革设计与实施；可能性推测：怎样解决棘手的问题，怎样持续推动系统性的改善；危机预警：企业或许可以关注和确认哪些问题；调整建议：短时间有望实现的一系列改善、组织架构的持续调整、流程的大调整、主要管理者的调动以及某些部门的调整等。
其他的选择可以是“乙方先做一个评价，再来和甲方去探讨怎样形成一个考评的结论”。此种方式适合于企业没有比较成熟的考评体系，特别是领导更迭或准备调整领导的特殊时期。借助第三方的评价，新领导或企业可以对现有骨干和可能成为骨干的人员的整体状态有更多的视角，从而获得启发、增强信心，甚至是对原有方案做必要的补充和调整。当然，这种情形下怎样使用第三方的评价结论，方式方法可以非常灵活。
其他的选择还可以是“与不同周期的咨询项目实现对接”。比如可以在类似下列的咨询项目中要求实施过程中的报告带有系统的评价，甚至加入针对骨干培养的方案和效果评价：
■ 定期工作报告更加针对为能够“自动生成越来越多必要的内容”，需要做些什么；为使“分析和对策能够直接服务于接下来的操作”，需要调整些什么
■ 持续改善部门内沟通
■ 跨部门解决问题与跨部门合作
■ 梳理关键岗位特别是管理者的工作（建议从部门经理开始）
除上述五种方式以外，也可以不直接从“人事评价”开始，而是以各种常见的短期培训项目开始，体会第三方人事评价给受训者带来的神奇变化。比如在“年度工作总结与展望：需要让接下来的工作产生积极的变化”、“管理者价值的评价标准：怎样提高针对性”、“流程梳理：让越来越多的经验通过预见体现其价值”、“岗位描述：针对问题和成果”……等目的和类型的培训中，观察是否有下列的变化：
■ 摆脱焦虑或压抑的情绪；
■ 改善与领导的关系；
■ 同级别管理者间的沟通冲突性语言在降低；
■ 提高工作中随时做出的预测的准确性；
■ 驾驭各种变化乃至格局的能力在提高；
■ 所领导的项目和部门的效率和效果在提升；
■ 持续改善自己和其他人的感受：特别是增强领导对自己的信任程度。
此种方式对企业而言灵活度是最高的，特别是在最初导入人事评价的阶段。培训既是奠定基础的过程又是相互摸底的过程，其后可以根据效果做各种进或退的选择：效果好可长期项目，有变化但效果未达满意可再次通过短期培训加以确认或补充。
