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提高当事人对评价的认可度
绩效考评和人事评价，不仅不矛盾，而且可以做到更好的相辅相成。两者的关系可以这样概括：
必须先看到绩效考评的贡献，才能为人事评价工作创造良好的导入环境；也只有看到绩效考评的问题和局限，才能更好地为人事评价工作在各个不同阶段梳理问题开展工作制定清晰的方案。
让因为绩效考评带来的误解和冲突减少到最低限度，让更多经验的价值体现到预见中，让绩效考评为接下来的工作带来更多的启发……实现这一切愿望的基础就是“提高当事人对评价结果的认可度”以及“提高当事人对评价工作的认可度”。
比如， 可以从下面几个不同的方面去理解和尝试“人事评价与绩效考评的关系”
1. 绩效考评需要注意的问题
2. 特别需要注意的，“异化绩效考评”的问题
3. 评价当事人的什么：特别需要想清楚
4. 怎样让当事人参与到“人事评价工作”中来
5. 提高当事人对评价结果的认可度
6. 更需要提高的是，当事人对评价工作的认可度
7. 同时从两个方向开展工作：人事评价与绩效考评的关系1
8. 先完成绩效考评，再继续工作：人事评价与绩效考评的关系2
9. 先完成人事评价，再从绩效考评的角度进行调整：人事评价与绩效考评的关系3
1、绩效考评需要注意的问题
绩效考评有特别好、特别有价值的一面，之所以说它存在某种程度的问题，是因为它在被广泛使用，广泛认可的情况下，由于大家的认知不一样，在实践中自然会出现一些需要改善的空间。
出于篇幅的考虑，这里仅罗列两个重点需要改善的部分：
其一，用静态的KPI指标去评价动态的事，动态的背景，以及极富变化的人。
给出指标的时间点和依据指标给出评价的时间点之间存在时间跨度，一般来说需要一年左右的时间，在这期间的变数可能很多。考评的目的不仅针对过去更要服务未来，要包括“提高大家接下来的信心和能力”的内容，单纯用静态的指标在较大时间跨度之后去评价，要实现这一目的显然是有较大困难的。因此，就需要有一种方法体系来弥补两者间的差距。
其二，使用评价结果的目的比较单一。
现在的绩效考评的作用，更多的是为调级，涨工资等提供所谓的依据。为什么加上所谓，就是当冲突升级，甚至彼此不认可的时候，往往这些考评的结论及其依据就不再对当事人公开了，至少是不全部公开了，某种情况下甚至是完全不公开了。如此一来，考评或评价的意义就有问题了，就难以服务于未来工作中的热情的提高。长期来看这种不被双方认可的依据只会增加彼此的隔阂甚至是矛盾，其实是不利于企业的和谐和行动上的统一的。
这两点是绩效考核特别需要注意的，也是有巨大空间去改善的地方。
2、特别需要注意的，“异化绩效考评”的问题
所谓绩效考评的异化，所指的就是绩效考评成为管理者强化个人意志的某种工具。考评的结果和依据如果100%来自工作中的直接领导，往往就很容易出现异化的倾向：把自己的一部分记忆，甚至加上情绪和感受上升为考评结论的形式。
这将是非常可怕的！
异化问题在制造彼此越来越难以调和的矛盾和冲突的同时，也会阻碍管理者的能力提升：如果只要事情没有做好，就都是下属不努力，下属责任心差……等原因造成的，而管理者没有对自身的反思，那么，管理者用什么来评价自身的价值呢？
罗列出几种典型的异化现象，希望能够给大家某种提醒和启发：
其一是解决评价的视角单一的问题，也就是尽可能避免仅由当事人的领导完成对当事人的全部评价。特别是在彼此认同度比较低的时候，可以考虑加入人力资源的评价，或者加入同级甚至是当事人的自我评价……
其二是在评价后的冲突，或者可能的冲突提前设置工作环节。如果当事人对领导给出的评价非常不认可时，或者领导认为向当事人完全公开评价结论可能造成某种误解和冲突时，一定要有缓冲的设置，如人力资源的调解。在出现“拒绝缓冲的调解”，或者“事前对可能的误解和冲突缺乏判断”等情况时，需要特别注意，这很可能是异化或异化倾向的表现，如书中第10个案例《把悲剧改写为喜剧》。
其三是在出现“考评过程中沟通不充分”、“基本不和当事人谈话”，甚至“评价后不让当事人知道评价结论和依据”等现象时，为管理者提供及时的帮助，并协助其完善日常工作中的沟通。出现类似的现象，已经在一定程度上说明管理者和当事人的沟通缺乏建设性，也可以基本判断出“下属一定不认可自己最后的评价”的情况。
为什么要防止异化？
首先，如果管理者难以和被管理者完成建设性沟通，就应该及时找对策，或寻求帮助，而不是等到年终的考评的时候，毕竟管理者的价值必须通过被管理者所创作的价值来证明，没有建设性的沟通怎么可能让被管理者做出自己期待中的成果呢？
其次，管理者价值的提升，是通过被管理者的贡献不断增大来体现的。从这个角度讲，管理者有帮助下属实现进步的义务！管理者的思路必须得到被管理者的理解，且管理者的思路必须根据环境和竞争的变化不断调整，这就意味着管理者要努力建立与下属越来越稳固的互信，甚至是某种默契。
再次，管理者和下属都需要面对未知的世界，都可能遇到一些不怎么有把握的事情。能不能让下属充满信心，特别是在暂时没有取得预期效果甚至遭遇挫折的时候依然能够充满信任的去工作，将在很大程度上体现着一名管理者的优秀程度，或者是体现着“想努力优秀到什么程度”。
很显然，只要出现异化问题就会伤及管理者自身的价值。当管理者价值难以被证明的时候，整个企业的运营就会危机四伏：大家的工作都会处在一个相对盲目、猜忌、甚至是压抑的背景之中，又何谈完成任务和谋求发展呢？
3、评价当事人的什么：特别需要想清楚
管理者评价一个人的时候，特别要想清楚的问题是“到底评价他的什么”，以及“怎样评价的结果才更好用”。比如，是评价他的好，还是评价他的不好？是评价他已经做完的事情，还是评价他接下来准备做的事情？是帮助他找到没有做好某件事情的原因，还是让他认清自己到底该做些什么？
鉴于篇幅的关系，只讨论围绕第一组“是评价他的好，还是评价他的不好？”的评价：
■ 评价他的不好，如果因为对背景或意外的认识差距比较大怎么办？如果因为不被认可而产生冲突怎么办……而评价他的好时，如果导致其对待遇的更多不满，或提出难以被满足的要求怎么办？
■ 如果用他的好评价他的不好，比如书中第1个案例《关键时刻：用人之短就是用人之长》；如果用接下来很可能会发生什么去评价他的好如何发挥更大的价值，比如书中第12个案例《领导换后不久总部来人听报告：表达信心还是通报困难》……情况会不会不一样呢？
很显然，评价他的好或是评价他的不好并不是最重要的，重要的是在接下来的工作和变化中，帮助其扬长避短，完成好与坏的转换。
概括地讲就是，评价的本意是通过评价使当事人充分理解、充分认识自己和事的关系。自己的价值要通过事来证明，也就是改变当事人对动机、过程、结果的认识，或者说“评价的价值，应该从改变当事人认识中体现出来”。这就要求在评价的过程中要始终思考这样的问题“借助评价，应该帮助当事人调整其行动中的哪个环节，甚至是帮助其改变认识中的哪一点”。
应该认识到，在不同的背景下，针对不同的事情，当事人对于动机、过程、结果的重要度排序是有所不同的，因此造成了当事人实际做出来的动作和企业需要他做出来的动作有比较大的反差：该思考的时候做动作，该做动作的时候又去思考。
比如，做自己做过的相对有把握的事情，富有热情地马上行动的可能性就大，而此时存在的危险就是，不会去思考是否需要提高结果的标准，环境是否发生了较大的变化……剩下的只是“就去做”。
再比如，知道属于该做的范围但经验不足把握不大的事情，情况就恰恰和刚才相反。这时候会反过来去关注结果，甚至在“基本说不清楚”的情况下，依然要坚持去思考所谓“结果会有几种情况”、“结果是不是会不好”、“如果出现不好的结果，自己该怎么办”……等等，唯独忽略对“该做啥”的持续思考，更有意无意地回避曾经多次认可的规律“还没什么经验的事情，怎么可能在缺乏充分实践的情况下，就说清楚结果会怎样呢？！”
从这个角度讲，其实评价是在梳理企业的希望和当事人的选择怎样在行动上实现同步。所谓“评价当事人的什么”的命题，只要围绕这个核心去选择，就会创造越来越大的价值。从某种程度上讲，本书问答篇中的《人事评价的难与人事评价的易》其实都是在用不同视角描述“评价，需要评价当事人的什么”。
4、怎样让当事人参与到“人事评价工作”中来
评价的价值首先是体现在评价者和被评价者关系的改善，因此至少有一个前提便是“共情”：对方做好了会和他一起高兴，做不好会和他一起伤心，当他没有信心的时候要帮他提振信心……
只要让当事人感受到这种共情，就能让越来越多的人融入到“人事评价工作”中来。如果再加上共同实践，也就是在日常工作中随时随地的提供提醒、帮助，就像本书中所有的案例所展示的那样，融入“人事评价工作”中的人会更多。相信这个过程本身就是提升员工对企业的忠诚度、归属感，以及对自己领导的信任感的过程。
在动机、过程、结果的重要度排序不同的背景下，共情和共同实践所围绕的核心就是同时改变管理者和被管理者在这个问题上的认识，简单讲就是
■ 使管理者的思路和被管理者动作，由差距较大变为较小，由不一致逐步变为一致
■ 结合环境的变化，根据被管理者的工作结果的不断变化，管理者的思路能够完成随时的调整，甚至是基于预见的调整”
■ 使管理者因为预见越来越准确而获得被管理者越来越多的信任，从而使被管理者的工作结果越来越符合管理者的预期”。
5、提高当事人对评价结果的认可度
为什么要提高当事人对评价结果的认可度？
被管理者来企业工作的基本前提就是为挣工资而来，而工资的多少以及加薪的快慢都与各种各样的考评或评价相联系。如果没让被管理者在这两点上满意，就会出大问题。可以暂时让被管理者在某个环节上不满意，但需要让他知道为什么，努力做到心服口服。
应该看到，当事人对评价结果的认可度的背后，就是对管理者的信任度，就是对企业的文化的认可度，就是对企业凝聚力的认可度。仔细想想甚至可以得出这样的结论“对人事评价结果的认可度的高低，几乎是企业绝大多数冲突、误解，内耗的根源所在”。
怎么提高当事人对评价结果的认可度？
要让被管理者感觉到无论做得好还是做得不好，甚至是逃避和抵触，都可以从自己的领导那里得到某种程度的认可、理解直至尊重，而不是单纯的责骂。
这里所说的“认可、理解直至尊重”当然不是无原则的宽容和迁就，而是真正从环境中，从制度中去看当事人的动机、过程和结果等3者的关系，努力帮助当事人寻找积极因素，改变消极的心态，并共同做成更有价值的事情。书中第8个案例《不希望自己兵多的司令：制度和指令的冲突》就是一个很好的说明。
不断提高被管理者对亲和力的感知和信心：让当事人在体会管理者的亲和力，同时被认可的感受下去工作，让其带着信心和热情去工作，就更容易产生快速的行动。大胆行动之后就会有某种变化，有了新的结果和新的变化，管理者和下属的感觉就会不一样，视角也会发生变化……最后做事的心态、彼此相处的心态也将发生变化。请注意，这和大多数人熟悉的“改变心态，之后改变行动”是完全不一样的。
6、更需要提高的是，当事人对评价工作的认可度
审视一个人和其他人的关系或者说个体和组织关系可以有不同的角度，一方面就个体而言，周围人的评价直接或间接地影响着大多数人的言行和自我价值的判断；另一方面就组织而言，创造一种环境能够更有效地影响和引导其中大多数人的言行。
如果说未来是一个强调个性的未来，需要从两个方面看。其一从个人的角度看，之所以有“个性”这个词，是因为有“群体”这个背景，如果用本书的观点来概括两者的关系就是“在大背景下不断审视和调整自己”。其二从企业的角度看，能不能让追求个性的人，追求独立思考的人为企业创造更大的价值，首先要解决的问题就是“能不能帮助个体更好、更快地融入组织”，也就是帮助其完成“在大背景下不断审视和调整自己”的过程。这其中人事评价的作用就是让组织的评价体系体现更多人性化，更多的温暖。
借助第4点“怎样让当事人参与到‘人事评价工作’中来”，以及第5点“提高当事人对评价结果的认可度”的阐述，可以看到，员工对组织的信任程度，对组织的融入程度，受到的最直接、最核心的影响就是这个企业是否认同他，是否帮助到了他，提升到了他。在粘合企业和个人关系的各种努力中，人事评价工作实际是其中的非常重要且非常有效的一环。
承认人性中的一些基本的要素，提供带有体贴和尊重的帮助，努力创造出这样的环境：让每个人都愿意反思，都愿意出于对自身物质利益和精神享受的考虑而自觉地完成不断的反思……任何企业或组织都可以借助人事评价的帮助创造出这样的环境，并因为这样的环境而拥有旺盛的生命力。
比如本书第1个案例《关键时刻：用人之短就是用人之长》，性格非常接近的同事出于责任做出的决定差一点被自己误解，借助人事评价得到纠正；比如本书第5个案例的《怎样描述老板的“失误”》，面对同一项工作，自己反复多次陷入不安和焦虑却不知道为什么，借助人事评价得以清楚；比如本书第18个案例的《长期未解决的冲突：看清各方动机的绝佳视角》，多年的同事在几个月的时间里从多角度提供帮助没有效果的问题，借助人事评价解决了；比如本书第14个案例的《管理者思路未开：看不清自己的“真动机”是重大障碍》，自己多年都不曾发觉甚至不认为存在的，藏在内心很深地方的“杂念”能够在人事评价的帮助下让自己能够接受……
7、同时从两个方向开展工作：人事评价与绩效考评的关系1
同时从绩效考评和人事评价两个方面开展工作。企业HR可以做绩效考评，同时可以用其他的方式导入第三方人事评价。对于可能不同的结果该如何使用的问题，可以由企业做决定也可以参考双方的讨论。
同时做的好处是，在“当事人对评价结果的认可度”，“班子成员间的互动是否更具建设性”，“对于接下来的工作是否有启发”……等不同命题下，可以完成“体系对体系”的比较，而且是可以自由组合的比较。
8、先完成绩效考评，再酌情开展人事评价工作：人事评价与绩效考评的关系2
先完成绩效考评，再酌情有选择地完成进一步的人事评价。
所谓“酌情”的含义是，可以选择比较优秀的、希望承担最大责任的那部分人完成人事评价，或者选择PK比较严重的一部分人，分别完成人事评价的工作。
这样做的好处是，把绩效考评中的难点、要点拿出来完成与人事评价的进行比较。比如，在启发思路，提振信心，或者化解冲突……等方面，考评和评价之间到底有什么不同？
9、先完成人事评价，再从绩效考评的角度进行调整：人事评价与绩效考评的关系3
先用讲座、茶话会、现场培训、项目咨询等各种灵活的方式，甚至可以被称为隐蔽的方式完成人事评价，再从绩效考评的角度完成调整后给出评价结论。
这是一种为企业提供更多方便、更多组合的合作形式。这样做的好处是，使人事评价和绩效考评之间不仅可以优势互补，而且可以避免各种针对结论的调整可能带来的冲击和猜忌。
