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看到“难”背后的价值
观察问题有两种不同的视角，从“价值大小”的视角看和从“复杂程度高低，也就是难易”的视角看。有一种倾向好像是先看问题难不难，再看问题是否有价值。仔细想一想，会有人关注没有价值的“难”吗？如果答案是否定的，是不是可以换一种观察问题的视角：
■ 值得讨论的“难”，必然与其背后巨大的价值相联系。此时更应该关注的是价值，而不是因为单纯的“难”而放弃
■ 只要有难易的区分，就意味着存在“由易及难”的可能，就应该关注“”，最终获得“难”背后巨大的价值
有难有易就意味着有路，通往巨大价值的过程中有了路，难道不是更大的诱惑吗？而难易之间的对比和借鉴，不恰恰诠释出某种标准吗？
观察“人事评价”同样存在“价值”和“难易”两种不同的视角。其中的“难”在于从整体上提供帮助：愿意和有能力提供帮助已经很不容易了，还要读懂整体状态，就更加不容易了。此时，如果更多去看人事评价系列的价值，就会增加尝试的意愿：
■ 人事评价可以弄清楚：“自己和对方的状态，自己和对方互动状态的变化”
■ 人事评价的价值首先就会体现在人事评价的过程中，也就是在尝试之初就可以激发工作热情、培养成就感，看到越做越多的积极的要素……
■ 人事评价的方法：不仅仅是方便评价者的工作，更可以成为评价者进步的阶梯，其进步的成果可直接反应到人事评价过程中
■ 入门后，人事评价可以带来随时随地受益，因此很可能看到的不是难，而是享受它的易
■ 最终，人事评价将帮助越来越多的人扭转对困难、冲突的认知
多看一些人事评价的“易”的一面，将进一步提高尝试的决心和信心：只需要几次的培训就可以让大多数人获得不一样的感受，甚至阅读本书后都可能产生一系列积极的联想。因此，只要有意愿、有行动，并抓住人事评价的“易”，距离享受人事评价的“难”的背后的巨大价值，就不会有多远……
可以从下面几个不同的方面去理解和尝试“人事评价的难和易”，比如，
1. 读懂整体状态，为什么很难
2. 真正“读懂整体状态”之后，该做些什么
3. 提供帮助，还是实施限制
4. 在什么领域中提供帮助，更容易成功
5. 顺说：不只是“说好听的”
6. 激发：先己后人
7. 在没有把握甚至没有经历的领域中树立信心
8. 永远用积极的目光注视未来
1. 读懂整体状态，为什么很难
人都是有七情六欲，在工作中经常会因为受到各种利益的诱惑，而产生各种各样的担心，进而有被批评或不被认可的感受……等等。因此，在认识问题的时候往往会受到情绪的干扰，甚至会因为没有形成对现象完整的描述，掌握的信息不够准确或不够全面，便难以得出一个正确的认识。对一件具体事情完成整体的把握都如此之难，对于极具变化的某个人的整体把握就更难了。
不要说把握他人，就是把握自己都很难做到“整体把握”，都不容易“把自己说得很清楚”：自己的优势、劣势在哪里？得出优势、劣势的结论的依据在哪里？接下来想变的是什么？可以利用的和需要避免的是什么？……这一系列的问题的答案容易说清楚吗？如果说自己都说不太清楚，评价他人的整体状态当然就更难了。
这的确是一种“难”，但在“难”的背后的价值和诱惑会不会更大一点？如果有人对自己有了更多的把握，对周围人有了更多的把握，变得更加从容和富有尊严是不是就不再成为重大挑战了呢？
是因为看到“难”而失去信心，还是选择看它的价值让自己更有决心和信心？这个问题的答案也构成了本书的另一个核心意思：
1) 在两个视角上看“难”：从价值的视角看，以及从“难以比较”的视角看
2) 进而把“难”看成是某种价值和诱惑，看出“由易到难，由简入繁”的实现路径
3) 从“价值大”和“起点易”的两个视角，将人事评价看成一种追求和信心
4) 进而把这样的思想贯彻到工作生活的每一个角落，每一个瞬间，并形成一种习惯甚至是文化
5) 使之成为个人在认识自己、认识问题、认识世界上的有效工具
6) 最终，使之成为企业发展的更加本质的推动力
2. 真正“读懂整体状态”之后，该做些什么
难和易是相对的。难，往往有一个由易变难的过程，呈现出阶段性。对整体状态的读解没有最好，只有更好；没有最准，只有更准。所谓读懂或没读懂，不应该拘泥于在具体问题面前分出个高低，确定个标准，要相信接下来会出现“更懂”的状态：在下一个问题面前评判这一个问题的“读懂或没读懂”的程度，很可能因为获得一个更佳的视角而取得一个更具说服力的结果。
自我判断“读懂”或“想读懂”可以参考的直观的标准：
当瞬间某一个闪念划过脑海时，我们轻松下来了，这个闪念就是读懂。换句话说，也只有把这样瞬间的闪念看作是读懂，才会越来越有信心：因为这个闪念就轻松了，轻松了就看到更多可能性。读懂整体状态的目的就是轻松，就是要看到可能性，所以你每一个闪念就是在增加信心，继续读懂的信心。
在一个阶段上的读懂，或者面对某个问题的读懂，意味着接下来要做的是给自己几个标准：是不能PK，而是要启发；不能炫耀，而是要帮助；不能武断，而是要确认……
自我判断“没读懂”或“没想读懂”可以参考的直观的标准：
在没有标准、没有依据的情况下以为自己看懂的时候，往往就是没看懂，其表现形式很可能是：越说俩人的情绪越对立，越做越觉得别扭，越努力越发现别人不愿意认可，甚至不愿意更多接触和沟通。
看懂了一部分，但还没有真看懂，或至少还没有看清楚关键点时，往往有这样几个典型的特征：
1) 逃避。代表性的语言是“反正……”，“就是……”，“凭什么……”
2) 假装给别人面子。代表性的语言是“都说到这儿了，别人应该明白！”
3) 看到了对方的错，但没看到为什么错，没看到对方改错的条件是否具备了。代表性的语言是“你为什么不能……”，“要是别人就不会……”
4) 没有铺垫，就直接教对方，没有把看懂的事先烘托为对方的神奇感或好奇感，就直接教对方。代表性的语言是“你应该……”，“你不能……”。
3. 提供帮助，还是实施限制
在通常情况下，一些人提供的帮助可能仅仅是一种简单的提示：“你应该这样，你最好应该不那样”……这种提示从效果上看往往很难发挥作用，因为：
1）重复的次数少，没有形成共识，甚至没有引起注意
2）没有进入对方的状态，造成“话，说不到人家心里”……在某些干扰因素下还可能变成误解
3）缺乏体系甚至缺乏连续性。因为是脉冲式的，很难形成真正的影响力
所以，这样的提醒式的帮助，往往不会起到真正“帮助到”的效果。不仅如此，这样的“帮助”很可能带来双方的不认可。被帮助的一方可能会说：“站着说话不腰疼”；提供帮助的人会说：“没法跟这种人沟通，连一点思考、改变的欲望都没有”。
可以说，提醒式的帮助，有可能造成“双方会以帮助开始，以误解，甚至是一种隔阂结束”的悲剧，因此要警惕这种不是真正帮助的帮助。
如果某种帮助变成了限制对方的行动、实践，如本书第18案例的《长期未解决的冲突：看清各方动机的绝佳视角》，这种帮助会迅速变质。与其说这是一种帮助，不如说是一种迅速进入PK，迅速引发冲突的一种方式。这种实际是限制的帮助，非常具有蒙蔽性，甚至很多时候连当事人自己都认为自己是在提供帮助，而不是在实施某种限制，因此特别需要注意，这样的帮助是“有帮助彼此就越感受不到温暖”，“越帮助，道越不合”……
希望更多的人能够在有了思考和实践之后再说“帮助”：
■ 明确帮助的到底是什么
■ 成功“帮助到”的条件是否具备
■ 帮助的效果是否可靠
■ 在提供帮助的领域中，自己到底有多少经验或资本可以运用？
4. 在什么领域中提供帮助，更容易成功
有经验和体会；能够将“努力的过程可能经过几个阶段”说清楚；知道哪些是经常出现的问题；能够针对一个问题从多角度给出不同的分析……在这种领域中所提供的帮助容易成功。
被帮助的对象属于跟自己的性格，经历，信仰（好恶）比较趋同的人；能够读懂对方状态；而且对对方一些不成功的案例有比较了解……这种情况下实施的帮助是可能成功的。
创造了某种环境；或碰到了某种机遇；要么是自己创造某种先决条件，要么是碰巧发现了某种巨大的可能性；可以借助大量的积极因素……这个时候提供的帮助也是可能成功的。
与当事人有共同实践，有持续的互动……最容易成功！也就是当事人特信任自己，提供了一个空间，提供了朝夕相处，持续互动的这么一个平台的情况下的帮助，对双方最有意义。
如果不属于上述的几种情况，就需要认真考虑自己是否有能力提供真正的帮助了，当然，被直接要求的情况除外。如果在条件不具备的情形下还想提供帮助，就要先从给温暖开始，就要先从了解内心状态开始，就要先观察情绪开始，而不是直接给具体的帮助。
5. 顺说：不只是“说好听的”
能不能把话说到对方心里，也就是能不能实施有效的影响，是顺说的本意。
能把话说到对方心里，意味着有能力看清楚对方“当下最需要啥”。因此顺说的本意不是“说”，而是“变”，也就是明确：自己说话前和说话后，对方的内心和行为，哪里出现了不一样？
顺说，不是形式上的对方想听或不想听，甚至不是对方能不能听懂，而是对方听自己说了之后能不能变。变了，就说明自己顺着说了，没变，就说明自己没顺着说。
顺，有顺从对方的好恶，顺从对方的情感，顺应当时气氛……等多层意思，更有顺从人性，顺从利益关系，顺从互动的规律，顺从改变的规律……等更深刻的意思。
说好听的，未必等于顺说。因为它即说不到心里，也看不到规律；既没有找到问题，也没有把对方放到大背景下，所以夸奖不叫顺说。苍白空洞的夸奖更和顺说没有关系。
顺说，或许可以有什么样的步骤
1) 把别人说的话放入一种规律中，或放到一种背景下，抑或是放进一种模型中
2) 之后并不是直接给出针对对方问题的反馈，而是要以猜或者共享过去的经历来完成某种确认
3) 接下来在成功确认的基础上，斟酌当下可以给出什么样的反馈
4) 确认对方听后热了、温暖了，甚至说“你怎么知道的”以表示所感受到的神奇……
5) 之后，再去说自己要说的话
6) 把自己要说的话放到对方的背景下，且努力用对方特别习惯、特别愿意接受的句型说出来
6. 激发：先己后人
本书中的几乎所有的案例都在诠释这样一个规律，要走出问题就不能用制造问题的思路，想要摆脱冲突，跳出矛盾，一定要用完全不同于制造冲突、制造矛盾的思路。
在这种切换思考方向的过程中，一定不能要求对方先变，而是先要求自己变！
比如书中第14个案例的《管理者思路未开：看不清自己的“真动机”是重大障碍》，作者先改变了对车间经理的评价，才看到自己真实的动机“将问题的负面影响降到最低，自己可以免除耽误生产的责任”，才能让车间经理感受到真诚，才能得到理解和支持，从而愿意谅解自己这一次的不周详，告知更多自己工作中的难，并支持自己的新主张。
激发就是要让自己更愿意说，让自己更会说；就是要让对方更想听，让对方更希望听懂；就是让彼此更愿意去尝试新的变化。
所以，激发一定是双向的！
如果自己单方面觉得热了，而对方没有反应甚至是表现出相反的态度，自己下次一定不愿意说了，至少也是意愿度大幅下降；如果自己都没热，就谈不上激发或帮助别人了，当然也就更没有资格说自己在激发和帮助别人了。
想成功就需要热情，想一个人持续保持某种热情并不容易。那些单方面强调自我激励的说法，那些说可以“不在乎别人的反应，自己会持续的有热情”，往往是不怎么现实的。激发，第一要关注的就是双方互动的气氛！一定要照顾到双方的立场，呵护双方的热情和彼此的信任，才能真正做到激发。
7. 在没有把握甚至没有经历的领域中树立信心
很多人对“信心”有误解！
什么时候需要信心？不是做过之后，不是获得经验之后，不是取得多数人认可之后，不是拿到某种承诺之后……而是在没有把握甚至没有经历的领域中，还想把事情做成的时候！
所谓“树立信心”，其本质就是强化自己走出消极情绪的欲望和行动！
当没有把握，没有经历，缺乏信心的时候，用什么来寻找希望和机会，并最终树立信心产生决心？答案其实并不难，这就是自问：“在已有的状态下用已有的方法做事，能不能得到自己想要的”。
如果答案是“拿不到自己想要的”，就必须要求自己“走出原有的状态”，强化自己走出去的欲望，特别是强化相关的行动，就能够不断的发现新的线索和机会，从而树立信心。
对于暂时没有信心或信心不足，有特别想快一些培养出自信的情况，下面的方法值得尝试：
1) 每天“说”出自己想要的具体的事物，认真仔细地用现象描述该事物的状态，就好像自己已经拥有，向亲人介绍的样子。
2) 同时每天认真“说”出自己想要得到该事物所必须做的动作，至少是必须说的话
只要真心做这两件事，必然会出现“一系列动作和语言会在不经意间流露出来”的情况，也就是开始看到好的变化。问题往往集中在“自己认为是在认真做这两件事，但没有看到好的变化”上，问题的出现有两种情况：
第一种情况是“认为的认真”要么标准不够，要么要领有问题。所谓标准不够可以这样理解，既然是自己特别想要的事物，所以“向亲人”说出时会眉飞色舞，会心跳加快，会富于表情变化，向自己说的时候是这样的标准吗？所谓要领有问题可以这样理解，在说的时候没有调动自己“真想要”的情感，没有通过每一次的说，增加想要的程度以及想要什么的清晰度，没有让每个阶段努力的内容浮现在脑海中。
第二种情况是“未看到好的变化”要么自己没有留意，要么没有定义出好的变化是啥。所谓自己没有留意可以这样理解，有了一些好的变化，但次数和程度还不怎么满意，所以“没有感觉到”。这个时候如果想再快一点增加信心的话，可以回想最近两周内自己啥时候心情比较好，再看一看为什么：比较一下以前遇到同样的事情自己能不能处理得这样好，往往会找到一些感觉。可以这样理解“所谓没有定义出好的变化是啥”，在说自己想要啥的时候，要么标准不够，要么要领有问题，或者在说动作和语言的时候不够具体，比较泛泛。解决的方法可以参考第一种情况。
8. 永远用积极的目光注视未来
辩证地看问题和困难。
当一个人只看到问题却看不到机会，只看到冲突却看不到进步，他不仅将失去未来，而且还将失去每一天的好心情。如果不能从积极的角度看问题、看困难，那看这些困难的目的又是什么呢……难道仅仅是让自己消沉，让自己焦虑吗？或者让自己有更多的理由去相信“自己本该消沉、焦虑”吗？
找到“用积极目光看未来”的榜样。
帮助其他人用积极目光看未来的人，已经习惯用积极目光看未来的人，或者正在努力用积极目光看未来的人……都是榜样。对于大多数人来说，一个人很难做到用积极的目光看未来，而从属于一个组织之后，跟随那些榜样之后，情况就大不一样了。
要求自己每天说几句积极的话。
哪怕最初阶段是假装的，哪怕开始的时候只能断断续续地说……都一定要开始说！因为行动变了，视角才能变，最终心态就会变。原本就没有经验，又不要求自己有改变的行动，从一上来就要求自己做到心态积极，往往有些不现实。
