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平衡权威、利益、制度之间的关系
未来，充满着未知和挑战！
管理者也是人，在某些发展阶段上，面对不同的问题，难以避免地存在“暂时没看太清”、“难以取舍，难下决心”……等情况。
在“关注动机、享受过程、收获结果”的转变中，让自己努力摆脱“拖延、焦虑、PK、冲突”的状态，需要看清楚“判断自身价值的标准”在哪里，需要看清楚“自己的真动机”，还需要……
比如，可以从下面几个不同的方面去理解和尝试“评价管理者价值的难点和重点”
1. 如果自己和下属都有决心……
2. 自己想清楚了而下属没有看明白的情况，怎么办
3. 自己和下属都暂时没有看明白的情况，怎么办
4. 自己做，一定比下属做的好，这样的心态怎样调整
5. 怎样理解“关注动机、享受过程、收获结果”的含义
6. 要求自己在流程中工作
7. 提高自己预见的意识和能力
8. 重点放在“让更多管理者努力看清自己工作的难点”上
9. 培养富有建设性的“第一反应”
1、如果自己和下属都有决心……
做事有信心是一件好事，甚至可以说“能不能做成事，有没有信心是个关键”。关于“做事信心和决心”这件事，管理者需要在下属的两种状态下知道自己该怎样工作：下属没有信心和决心的状态，以及下属有信心和决心的状态。
大多数情况下，管理者需要为下属鼓劲，为下属培养做事的信心和决心。在大多数的情况下，本书中的案例基本都属于“怎样鼓劲”的状态。下面讨论的是后种情况该怎样应对的问题。
面对某项任务，如果管理者自己和下属都表现出一样有决心的话，为什么需要思考这样的命题“看到下属和自己一样有决心的时候，要要求自己完成一个比较大的调整”？
因为，如果下属真的有决心、有热情、有行动，那么管理者就应该在有决心的基础上“再向前看几步”，比如，顺利获得阶段性成果之后该怎么办……
因为，真的需要重视和保护“下属真的有决心、有热情、有行动”的状态，真的需要引导下属完成更系统的实践，真的需要在这样的状态中向下属提出更高层面要求……
另外，当出现下属有比较大的决心的时候，管理者要判断“决心背后是啥”：因为有相关经验、相关思考而有决心？……还是只是为表决心而表决心？如果是前者，就要提醒他们“和以前相比，现在的情况有什么不一样”、“这一次可能遭遇哪些问题”……
特别需要注意的是，下属没有经验而表现出有决心的样子，除非有依据表明当事人有某种特殊之处，或者性格中有“不服输”的劲儿，否则很可能需要做出“这种决心往往是一种假象”的准备，因为当事人很可能因为准备不充分，标准也比较低，在实践中一旦遭遇问题就会掉链子。管理者在这种情况下更需要有预见：可能在哪里掉链子，怎样要做好提前介入的准备……
2、自己想清楚了而下属没有看明白的情况，怎么办
在与下属的互动中，可能绝大多数情况都属于“自己想清楚，但下属还没想清楚”这种状态。管理者很可能需要认真思考两个问题：“下属为什么没有想清楚”、“在下属暂时没有想清楚的前提下，自己想清楚的标准是什么”，或者说在下属暂时没有想清楚的时候，自己还应该再想清楚点啥。
如果作为炫耀或PK，用类似“你这个事做不好，或者我一句话没说出来你就做不好”之类的语言去沟通，管理者和下属间的信任度就很难建立。
相反，如果告诉下属“其实自己也是摸索出来的”，“你现在有更多的优势，有更多的参考和帮助，至少是在这个问题上，应该有机会在更短的时间里超越自己”……从这样的思维和价值观实施引导，就更容易让下属在没看明白的情况下敢于大胆实践。
综上所述，是否可以得出这样的结论：
■ 造成下属暂时没有想清楚的原因，很可能是经验或责任上的差距造成的
■ 因为看不明白造成信心和决心都不足。在这种的情况下，怎样让下属有相关的尝试和行动
■ 自己有经验而下属没经验之后，把它看成一种炫耀？一种教育甚至是PK？
■ 还是作为一种建立信任的基础，或者树立榜样的条件……
■ 在“自己想清楚了而下属没有看明白”的情况下，如果最终事情没有做成，是否还能坚持说“自己想清楚”了呢，或者说“没有做成事的想清楚的价值在哪里”呢？
3、自己和下属都暂时没有看明白的情况，怎么办
或许这是管理者最难的状态！同时也是管理者提升自身能力的关键时刻！
自己和下属都没有看明白的情况，虽然可能次数不会太多，但发生的时刻往往都是关键点，所谓关键点就是改革和调整的时候；就是市场和对手的变化的时候；就是环境或政策有变化的时候……
如果能够承认，在改革和调整中出现“自己还不懂，还要带着下属挑战新课题，旧问题没解决，新问题还在持续的增加” ……等现象，是非常正常的。同时提醒自己“不要慌，也不要害怕啥”，“面对下属此时如果单纯给压力，很难取得预期的效果”，“要允许不成功的尝试”……很可能会创造出建设性的环境，并让自己所面对的焦虑、PK、冲突……等消极的情况大幅度减少。
另一方面，如果说管理工作中激励是非常重要的内容的话，此时恰恰是管理者锻炼自己的好机会。因此，管理者要反复告诉自己：恰恰在最难的状态中，管理者的思维质量才有望得到大幅度的提高！因为“不遇到真正的挑战，是不可能真正认真思考的”！
在没有看清楚的情况下怎么激励自己，怎么获得更多的启发，怎样有富有成效的行动。如果管理者在这些问题上取得了突破，将更有能力指导下属，将更加娴熟地掌握“如何激励下属”的方法，从而在各种情况下都能够获得下属在行动上、信心上的配合。
在看不清楚的状态中所采取的行动，虽然可能拿不到一个满分的结果，但是只要有行动，一定能创造出某些变化，只要有变化就会对思考有所启发。关键时刻的“都看不太清”的情况恰恰是需要鼓励，恰恰是需要彼此的启发，恰恰是需要有一些人先行动起来，管理者必须是这部分先动起来的人！
关键时刻的“都看不太清”的情况，更需要“关注动机、享受过程、收获结果”的转变！管理者更需要让自己率先摆脱“拖延、焦虑、PK、冲突”的状态，需要把握机会深刻思考“判断自身价值的标准在哪里”这个命题，更需要努力看清楚“自己的真动机”是什么……
4、自己做，一定比下属做的好，这样的心态怎样调整
管理者要弄清楚：自己和下属比的是什么？！
可以比的内容有很多，本书的观点是：第一个要比的就是格局，就是预见；第二个要比的就是心态，就是面对变化后的调整看谁快；第三个要比的就是在不熟悉的领域中谁能更早地树立决心并产生行动；第四个要比的就是谁能更准、更早地总结出规律。
有理由相信，如果管理者和下属比的内容是这些内容的话，一定会增加上下级的互信。反之，很可能造成的结果是越比上下级的感情越远，相互的信任越差：
■ 如果比的是所谓的负责程度：“我负责你不负责”，那么下属很可能会拿收入说事
■ 如果比的是成果的完美度：“我做的话是这样的标准，为什么你却做成了……”，那么下属很可能会拿经验说事；
■ 如果比的内容是管理者“曾经做过的东西，现在拿给下属做，下属做不过自己”，那么下属会有更多的台词等着……
5、怎样理解“关注动机、享受过程、收获结果”的含义
关注动机就是评人，就是先审视自己。
先弄清楚自己做决定、调整决定时到底都会关注哪些要素。之后努力弄清楚其他人做决定、调整决定时可能会关注哪些要素。之后从评人评事评格局的结论中，寻找“作为判断动机和改变动机的依据”的内容：不仅仅针对其他人，更重要的是先用于“审视自己”。
享受过程就是评事，就是找规律。
不知道这样的观点会不会得到更多读者的支持“人和事的互动，很多时候通过人和人的互动表现出来”、“人和人的互动，不通过人和事的互动很难看清楚”、“能否做成事的重要前提之一就是能不能找对人”。
先把事读懂，相当于对“这么做的话，可能会导致发生的什么”的问题给出答案。然后带着这个读懂的结论去和人互动，相当于在下列的变化中做出选择：
■ 自己思考了比较长的时间，比较有把握，此时选择PK和炫耀，内心很可能会有一时的爽
■ 放弃PK或炫耀，选择和他人建立更深的互信，则需要尊重对方，激发对方
■ 对方思考了比较长的时间，比较有把握，并选择了PK和炫耀：自己选择逃避内心很可能会有一时的爽，至少会少一些尴尬和郁闷；选择虚情假意，利益上可能有某种改善
■ 此时依然选择尊重对方，激发对方，则需要更大的勇气和耐心
■ 不论在什么情况下都努力选择双赢，都努力让对方感到更多的温暖，都努力让对方回馈给自己的也是温暖和启发，这样的过程当然很享受，这样的结果当然很精彩
■ 有很多路可以进入这样的状态，是否选择评人评事评格局则是各位读者自由的选择
收获结果就是评格局，相当于认识格局的新变化。
收获结果就是评格局，相当于认识格局的新变化。
不论得到的是好的结果还是坏的结果，不论过程中遭遇的问题属于意料中的还是出乎意料的，都应该把这个结果和过程放到新的背景下，去努力发现更大的格局，清晰更具价值的问题，找到更多的可能性，确定需要持续努力的内容……
更重要的是在“更大的格局”、“更具价值的问题”、“更多的可能性”、“需要持续努力的内容”等新的认识下，进入新的评人评事的循环。
在持续的实践中看清“动机、过程、结果”三者的关系。
用“动机大于过程，过程大于结果”去完成评人评事评格局的过程。因为无论得到什么结果，都要进入下一个的循环，因此，怎么看这一次结果就很重要，将直接影响到对下一次该做点啥、怎么做的动机。可以这样讲，对结果的认知能力不仅影响着动机，其本身更是一种重要的动机！
对结果的认知能力作为一种重要的动机，往往通过“第一反应”的形式表现出来。面对发生的变化，面对自己或他人的情绪，“第一反应”能不能做到找格局、找事、找人（动机），而不是直接被现象、被片段式的现象带跑，决定着接下来会发生什么。这样的逻辑贯穿着本书的所有的案例。
之所以强调“动机大于过程，过程大于结果”就是因为针对结果的“第一反应”将主导新的过程，并进一步主导在新的过程中当事人会进一步关注什么。选择什么样的过程不一样了，在过程中可能发生的事情不一样了，接下来的结果肯定就不一样……于是新的结果将进一步强化曾经的“第一反应”，并展开新的强化“第一反应”的循环。
6、要求自己在流程中工作
强调管理者要在流程中工作，就是要求管理者尽可能把经验放到预见中，让下属能提前看到问题，事前方便做准备，事后方便做总结：
1) 曾经出现过哪些问题，是否都做好了准备
2) 这一次有啥特殊的要求，可能出现哪些新情况
3) 当出现意外和问题的时候，第一时间要做的是什么
4) 应对的方法未取得预期的效果后怎样去互动，去汇报
5) 能不能相对准确的把关键的信息传递上来
如果上述这些问题的答案，都能够在流程中找到启发甚至是答案，就说明管理者的工作具有极高的价值，就证明管理者有能力让下属在问题中工作，在标准中工作，在对策中工作，在思考中工作……在快乐和成就感中工作。
一句话概括“在流程中工作”的含义就是：把自己的经验通过流程固化下来，从而使得其他人的思考，其他人的贡献，因为有了流程而更快的规范下来，固化下来，便于传播。当然，建立流程、不断改善流程的过程不是靠管理者单方面努力可以完成的。
其实，建立流程、不断改善流程的过程，就是强化管理者和下属之间在工作上的配合的过程，如果在这个过程中掌握了评人评事评格局的方法体系，会让过程更享受，会让结果更精彩。
期待本书能够带给读者的变化之一就是，对“为什么可以做到过程更享受，结果更精彩”产生某种联想或想象，甚至有想重新总结过去，或想尝试一下新方法……等动机上的小改变。
7、提高自己预见的意识和能力
提高自己预见的意识和能力，其核心的内容就是“在评人评事评格局的过程中，把经验更多的放到预测中”，如同案例篇中所展示的那样，帮助更多人愿意看到接下来可能发生什么，帮助更多人有能力控制接下来可能发生什么，至少是更积极地影响接下来可能发生什么。
提高自己预见的意识和能力，其核心的动作就是“把人分成两类，把事分成两类”。两类人所指的是善于思考和敢于思考的一类，以及相对愿意按规矩办事的一类。两类事所指的是有经验的，按照流程去做就能够拿到一定成果的事，和经验不很充分，富于变化的事。
分类之后的事情自然是，分配给愿意思考的人更富于变化的工作，分配给按规矩办事的人另一类事情。当然，两类人和两类事的划分，在不断划分和彼此匹配的过程中也会发生各种各样的变化，比如曾经属于“富于变化的工作”，会因为不断积累的组织经验而变成了另一类事情。
8、重点放在“让更多管理者努力看清自己工作的难点”上
认识自己，对于任何人而言都是一件极其困难的事情！
改变自己，在他人没有改变的情况下，在环境尚不是很有利的情况下，率先改变自己，有这样意识和能力的人，一定可以成为卓越的管理者。
本书倡导的理念是“用帮助的形式完成自助”。
改变自己的起点不是想法而是改变的行动，因为自己也是环境的一部分，改变自己就意味着改变环境，至少是一部分的环境。接下来就是下属因为环境的变化而变化。一旦多米诺骨牌开始倒下，就有理由相信，改变自己一分，变可以期待和享受改变下属和环境十分的过程和成果。
在具体工作中示范自己是怎么改变自己的，并通过这种示范说明“改变自己是最有效的改变他人的方式”。在自己职权范围里，管理者构成环境的重要组成部分，当管理者习惯了改变自己，实际上就是在不断创造环境，甚至是拥有一张越来越清晰的地图。
所谓地图就是评人评事评格局：时刻把人和事放到大背景下去审视，把人和人的互动，以及人和事的互动放到大背景下去研究接下来可能的变化。有了地图当然可以表现出更多的从容，因为看到了下一次的可能的变化，所以对这一次处理手法的把握就会更加灵活，更加富有成效。
有了地图的管理者，自然更有能力和机会让他人愉快地跟随，让他人更有信心地跟随。更重要的是管理者将因为帮助更多的人创造精彩而发现更多的机会，从而进入“会让过程更享受，会让结果更精彩”的状态。
9、培养富有建设性的“第一反应”
培养建设性的第一反应，就是通过评人评事评格局，迅速地让自己摆脱焦虑，感受轻松：不论面对任何挑战和变化，都先看积极要素，先找热情……甚至是“都只看积极要素”、“只找热情”。
有了这样的“第一反应”，便可以完成建设性的互动，而不是曾经的，拿自己的优势和别人的短处比，当别人用同样的方式对待自己的时候，自己要么选择逃避，要么选择抗拒。
借助这样的“第一反应”，通过有能力完成的随时对地的建设性互动，当事人将感受到完全不同的世界：越来越温暖，越来越包容，越来越充满各种机会……
有了这样的“第一反应”，当事人便完成了自身的根本改变！
