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案例回放
喜忧参半的汇报
总装车间主任和厂长的矛盾由来已久，长时间不能得到解决，对企业的影响很大。在不得已的情况下作出决定，将总装车间主任的接任者派到欧洲总部进行培训，学成回国后取代现任总装车间主任。虽然如此，但自己知道人员的调整，特别是接任者的经验少、年纪轻、威信低，短期内带给企业的是不少的损失。
在这样的背景下，企业购买的提升领导力的咨询项目，意外地解决了总装车间主任和厂长的矛盾。虽然一方面证明自己用对了咨询顾问，企业获得了利益，或者至少可以很大程度上挽回了利益。但与此同时自己也要面对另一个命题，这就是已经在执行过程中的决定如何调整。特别是新厂长会保持多长时间的“蜜月期”感觉。
确认
如果一个决定可以因为一些外来因素，特别是外人的介入后轻易地改变，相信后续的影响将会是深远而复杂的。特别是企业内部的诸多管理者，他们的自信、他们对企业已经做出决定的信任度将会受到负面的影响。所以自己必须认真地面对新的命题，这就是怎么样让他们更积极地参与到“某项决定在执行过程中需要调整时该怎么办”中来？
决定的时候和决定在执行了一段时间之后，因为时间点的不同，因为情况很可能发生各种变化，所以管理者应该也必须有勇气改变曾经的决定，即便那是自己做出的。但这个过程确实需要谨慎。因为如果调整不能得到管理者们的认同，那么下一次决定之后就会在执行中或有意，或无意地造成不得不调整的局面。
让下属先给出意见
好在远赴欧洲总部培训待命的接任者还有接近2个多月的时间才会返回，所以自己有时间做更多的观察和思考。首先是和咨询顾问继续保持某种默契，鼓励其参与到一系列的培训和会议中来，与自己在针对已做出的决定如何调整的话题上形成呼应。
同时，自己也和几位参与化解矛盾的主要管理者进行沟通，看一看他们中间有多少人通过矛盾的解决变得更加自信了，变得更愿意去预见了。当自己发现，他们并没有因为外人解决了自己人不能解决的问题而泛酸的时候，便放心了很多。
获得更大的成果
在自己和管理者们的努力下，在咨询顾问的协助下，不仅顺利地解决了总装车间主任和厂长的矛盾，而且在这个过程中锻炼了主要的管理者。特别使得人力资源部越来越能够在企业持续提升管理水平中发挥更重要的作用。
更让自己高兴的是，在这个过程中很多管理者提高了“做出正确判断和选择”的能力。特别是在“纠正错误中还能调动下属”的环节上，很多人有了新的启发。从而使企业文化中针对“管理者如何树立威信”、“如何纠正自身错误”等重要内涵上得到了更多的理解和认同。
看清背景，找准问题
做出决定之后，经过一段时间的实践或周围情况发生变化之后的思考发现有必要对已经做出的决定做某种调整。对于做出决定的人来讲，并不是一件容易的事情。因为，很可能会挑战威信，很可能会影响到自己的内心感受。所以，能不能顺利地做出调整，能不能让调整做得更加完美，考验着当事人的心胸和格局。
通过自己的调整改变曾经的决定，在这个过程中让更多的管理者从这样的案例中：“企业自己内部的人没有解决的问题被外人解决了”学习和反思什么？帮助管理者跳出“面子或感受”的层面看到更大的格局，也就是在做出某项决定之后，在发现有必要调整时，能够在“现实利益”，“维护威信”，“彰显文化”的三者之中达成完美的平衡。
1) 评价咨询顾问的工作方式是否有利于“多目的”的原则：咨询顾问是仅仅解决问题？还是让更多的管理者实现反思？甚至是在工作中有意部分掩盖自己的作用，而更多的让冲突双方扮演主角……决定了解决问题的直接成果可以被更多的应用到哪些其他的领域中？
2) 评价在解决问题过程中几位主要骨干的变化：曾经参与解决问题的管理者，以及这次成功解决问题过程中的主要参与者，他们对问题的认识有哪些新的变化？他们对已经做出的决定是否需要调整以及怎么做出调整持什么态度？
3) 评价在帮助管理者摆脱“自己永远没有错”中本次成果可以发挥的作用：管理者不可能永远正确，做出的决定也不可能永远正确。所以在需要调整时，怎样使调整更顺畅，怎样使调整的效果更好……管理者在这个问题上的意识和能力其实构筑着优秀的企业文化中的核心部分。
愿不愿、能不能再多看几步
因为实践后认识有所加深，或因为环境变化需要做出调整……在很多情况下对已经做出的决定做出不同程度的改变是再正常不过的事情。但是另一方面要看到，当管理者自己去改变自己已经做出的决定，特别是因为外人的影响而做出调整时，往往会担心下属看自己的眼光，往往会担心自己的权威会受到影响。但如果坚持自己的决定，自己的权威就不会受损吗？因为已经看到了曾经的决定中不太适合的部分继续执行会有预期的效果吗？
在是否该对自己已经做出的决定做出不同程度的调整的命题下，是坚持去做该做的？还是任由干扰拖延新的决定？其实影响的不仅仅是管理者自身的价值，其实也是企业的发展方向和稳健的程度。
请注意：作为管理者在改变自己决定的时候，理应和普通人有所不同。理应让自己的这种调整更多地融合其他人的意见，更多地让其他人感觉到是顺理成章的事情，而不是给人一种朝令夕改，忽左忽右的感觉。
在怎样对自己已经做出的决定，已经做出调整的具体方式方法上，可以有很多的选择：自己给出意见或让下属率先提供新的看法，或借助外力给出相应的培训和背景介绍……都是不错的选择。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
要让自己有能力区分“外人解决了自己人没有解决好的问题”、“借助外力解决问题”、“创造外力更容易参与，更容易做出贡献的环境”三者之间的关系，更要为自己的选择将带来怎样的影响做出谨慎的判断。
显然，创造外力更容易参与，更容易做出贡献的环境不仅将使合作产生出更多符合企业利益的成果，更能够对企业内部的管理人员提供更多的参考和借鉴，毕竟“连不怎么熟悉企业情况的外力都能很好地发挥作用”对内部管理者而言，既是启发和借鉴也是提醒和鞭策。在这样的基础上，自己也有机会展示出“多目的工作”的状态是个啥样子：
■ 因为“没有谁永远正确”，所以要展示出“决定一旦做出就不能改变”与“调整决定后的某些负面影响是降低了下一次决定的权威性”之间的复杂关系，并在具体处理方式层面做出示范。
■ 要让更多的人理解，这个问题的解决对于企业意味着怎样的经济利益。
■ 同时也要让管理者看到和体会到，作为管理者怎样通过自身的努力培育出更优秀的企业文化。
■ 要让更多的管理者学会“在实践中随时调整自己”，以及“要在调整自己的努力中加入更多富有价值的目的”。
有能力罗列更多的选项，有能力给出谨慎且富有价值的判断，这本身就是管理者自我反省的重要内容，同时也是一个决策者影响更多管理者的重要基础和前提。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
让自己的示范成为更多管理者的启发：怎样纠正自己作为管理者的错误，特别是在纠正自身错误的时候如何排除干扰，如何实现多目的。
企业中的管理者敢于或不敢于纠正自己的错误，善于或不善于纠正自己的错误，决定着企业的发展是否能够进入又好又快的状态。大多数管理者可能并不是一开始就敢于和善于解决自己的错误，所以他们需要示范和引导。
世界上没有永远正确的人，在做出决定之后借助一部分的实践可能对曾经的决定有了新的认识，这时候的调整是非常正常的事情。但作为管理者，改变自己已经做出的决定当然要慎重，不仅要对事负责，还要对威信负责，还要对企业的文化负责。当然，所有这些负责的基点是企业的根本利益的所在。
■ 确认下属对变化的认识：通过和不同参与者的沟通，确认咨询顾问在解决问题中的态度以及主要的工作方式是什么（是炫耀还是帮助；是直接给成果还是让更多的人在过程中体验变化）。
■ 让下属先动起来：因为时间还允许，所以自己先不做出改变曾经决定的新决定，而让下属在咨询顾问的引导下继续实践，并在过程中先纠正他们各自的错误。
■ 推动在不同场合开展的讨论：围绕管理者的权威，企业的利益，企业文化所倡导的立场……
■ 促使下属向自己提出新方案：让核心的管理者率先给出对曾经决定调整后的新方案，从而让他们在这次实践中体会更多的东西。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
自己面对的课题是复杂的，直接利用解决问题的成果有可能使企业内部管理者的信心受到某种伤害，不利用解决问题的成果不仅会给企业带来损失，也会伤害到企业的文化，特别是在“管理者怎样调整已经做出的决定”难题的破解上，将遭遇更大的困难。
因此，自己此时对他人的评价任何评价，都必须在“权威、利益、文化之间的关系，怎样才能做到完美平衡”的大背景完成。
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
出于对企业直接利益的考虑，自己必须快速给出“暂停撤换总装车间主任”的决定；出于对已作出决定的尊重，自己有需要完成必要的铺垫和确认；出于对企业文化的责任，自己应该尽可能充分的示范……总之，自己需要借此展示和培养下属作为管理者的“多目的工作”的能力。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：在企业利益、个人权威、管理者自信心培养、企业文化建设……等诸多目标下，努力争取到完美平衡的结果，对自己不仅意味着挑战，更意味着能力的提升和修养的境界。
