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案例回放
看上去难以解决的问题
既然下了决心，就需要慎重的选择题目。当时自己锁定的“难问题”需要有这样的标准：其一，要让企业获得较大的利益；其二，最好是企业多人参与，长时间没有解决的。当时锁定的矛盾是发生在总装车间主任和厂长之间的矛盾。
确定了问题之后，就要做调查。自己找到了负责工程的管理者，了解到如果这个冲突不解决，企业会蒙受很大的损失：当时企业年销售额已过10亿，而总装车间主任如果被调换，很有可能会使得若干项目耽误几个月的交期。所以，该负责人不无惆怅的表现出这样的态度，“损失确实很大，但不处理延续下去，损失可能会更大……”
与人力资源部沟通的结果令人惊讶，其结果是您“不用管了”。原因是总装车间的备胎已经赴欧洲培训了一段时间了，会在回国之后取代总装主任……在与冲突双方的沟通中也发现，其实双方都做了非常坏的准备。
设定目标
总装车间主任和厂长的关系修复当然是解决问题的重要标准，但这不应该是目标的全部甚至不是目标最主要的部分。当时自己设定的目标是，既要化解冲突，而且不能表现出是“自己所做的”。要让参与其中的人都觉得是自己有所贡献。
敢设定这样的目标，是因为看到了诸多胜算的因素：比如双方的公开争论很多，这样毫不避讳的争论背后往往表现着双方都想证明自己心中无愧；在具体工作中的争论背后，其实是两个人在技术上都有过人之处；应该相信，只要在某个领域有过人之处的话，就意味着当事人有着相对充分的实践和思考，就意味着其认知能力超出了平均数……
敢设定这样的目标，还因为在自己介入前已经有很多管理者尝试用各种不同的方法帮助两人修复关系，虽然没有效果，但参与者们的修复努力证明他们愿意看到积极的变化。
公开场合的游戏
鉴于上述的分析，自己采取了尽可能在公开场合调节双方矛盾的方式。借助几次授课的机会，自己临时调整了教案，通过讲故事，通过做游戏，让矛盾的双方体会到，在问题面前“更应该寻找机会，而不是困难”，“更应该用变化的视角去看待某些难以解决的问题；并不断地通过多款游戏，让双方感受到：如果给予对方的某种建议，成为了限制对方实践的某种羁绊，双方的误解就会加深”……
蜜月期与周围人的态度
一个多星期的努力后，两个人的矛盾化解了。用其他管理者的语言来描述，就是“他们俩进了蜜月期”。自己并没有为这样的描述而高兴，而是在不同场合的沟通中去搜寻其他参与化解矛盾的管理者是否有某种程度的成就感，是否有某种程度的兴奋，还是在与自己谈论这个案例的时候有某种“泛酸”（不好意思，或者PK，不得力的感觉）。
让自己高兴的是，基本实现了预定的目标：解决问题；让参与化解矛盾的管理者有成就感；同时，使得参与化解矛盾的管理者都能感觉某种启发和解决问题的新思路。
看清背景，找准问题
企业高层管理者之间存在某种分歧或者短时间工作配合上有某种矛盾，往往不容易避免。但如果冲突在不同的场合公开化，甚至两个人完全不能够在工作上实现配合，则是一种危机。如果企业在这种情况下选择拿掉其中的一人以平息冲突，而且做出这种决定很可能给企业带来较大经济损失的话，就意味着需要调整思路，以谋求问题得到相对好的解决。
将分歧公开化，说明双方都有一种倾向，这就是证明自己的观点论据是经得起推敲的，是能够得到更多人的认可的，甚至双方的内心都认为自己是站在企业立场上思考问题。如果此时仔细听一听双方争论的话题以及双方所使用的逻辑，如果话题有价值，双方的逻辑各有各的道理的话，说明双方在各自的领域中有着比较高的专业水平，双方都认为自己有良好的愿望，都能够站在企业的立场上考虑问题……这意味着很可能长期未解决的冲突，可以因为转化了思路而迅速地得到化解。
1) 评价解决问题的难度：将分歧公开化，比不公开的好解决。因为双方很可能敢于让更多的人看到彼此的分歧，证明双方都认为自己有道理。长时间未解决的“相对好解决”，因为冲突的双方可以从一个相对长的过程中找到更多比较和反思的线索。更多人参与解决的问题“相对好解决”，因为可以使问题有全面了解的机会。
2) 评价矛盾形成的过程和矛盾的核心： 双方最初的误解或许仅仅是因为工作习惯和立场的不同产生的，而最终矛盾可能演化成双方彼此的不认可，甚至是某种没有必要的担心。
3) 评价是否容易引导矛盾双方实现转变：都处于公心，都认为自己有道理，就容易在企业的现实利益面前找到双方的具体诉求，也就是希望对方多做什么，少做什么。有了这样的沟通，问题的解决就可能呈现出转机。
愿不愿、能不能再多看几步
要求自己为企业创造更大的价值，就意味着必须去选择富有挑战的问题。这个时候如果只看到“在处理问题时自己还没有和当事人建立信任关系”，“自己获得的信息还很有限”，“而且企业内部同事之间长时间的努力都没有解决好该问题”……那就不可能让自己充满热情和信心地去挑战问题。
只看到问题的思维，习惯于绕道走的思维，不仅自己得不到任何的练习，能力得不到更好的提高，而且这种情况作为咨询工作也是不允许的。因为如果某些问题企业能够自身解决的话，就不会购买咨询服务了。
请注意：矛盾越深刻，积累的时间越长，很多人已经多角度介入了却没能解决好的问题，就一定不能沿用传统的方法，就一定要另辟蹊径。因为相同的方法只能带来相同的结果，重复那些被实践证明无效的方法毫无意义。
找到矛盾双方内心最看重的部分，找到他们最希望别人认可他的部分，在这些领域里寻找共识，并把这些共识放在企业当下的大背景中，帮助他们认识到自己可以改变的以及通过自身的改变可以得到哪些他们期待已久的认可，那么问题的解决就有可能实现突破。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
特别想挑战，也觉得赢得挑战既有必要，也有很大成功的机会：一旦赢得这个挑战，就会为企业和决策者提供更多的参考，更多审视管理方式的视角和机会。同时也意味着自己有了长足的进步，也意味着项目接下来的合作，将进入新的状态，因为增加了彼此的互信，而使得更多问题的探讨成为可能：
■ 要让企业通过本次问题的解决，获得巨大的经济效益。
■ 要让曾经参与问题解决，而又没有取得良好效果的人获得启发。
■ 要让此类冲突的特点“鲜明化”，帮助更多管理者走出曾经的误区，并使这个过程成为以后避免类似问题发生的借鉴。
■ 要寻找并激发出矛盾双方内心的良好愿望，并持续放大之。
下定了决心就需要做更详细的工作。让自己进入这样的工作状态，就更愿意去找积极的因素而不是被困难所干扰，不仅不会被问题的复杂和艰巨所吓倒，相反还会因为背后巨大的价值而调动出更高的热情。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
帮助管理者体会到不同以往的“思考的感觉”，从而愿意去观察、理解、学习、尝试新的管理方法，也就是激发，也就是通过更多的关注动机，更多的通过改变动机而取得期待中的管理成效。
明确自己在这次“成名之战”中的角色不是传授技巧，不是展示能力，而是启发和激发。启发的是不同的思考问题的视角；激发的是愿意看到更具潜力的不一样的自己。
因此就要看清楚两个人争论的内容，和争论动机之间的不同点在哪儿，从而找到各自心中最想证明自己的，最想让别人认可的东西到底是什么，最后才寻找和确认双方都可能在短时间内完成调整的东西：
■ 找到矛盾的核心并持续实施影响：在不同场合下的多次的讨论，要尽可能的多角度。帮助当事人双方有意识的去辨别自己所做的是给建议还是限制对方的实践。
■ 创造“更多人一起思考和体会”的机会：借助培训的公开场合完成有目的的游戏，让争论的双方去看接下来可能发生什么？如果持续争论，会带给自己什么？会带给对方什么？会带给企业什么？
■ 在最可能改变的地方实现突破：在游戏中找机会给当事人双方以这样的暗示，当下的自己到底需要对方多做的是什么，少做的是什么？而自己在沟通中是不是对这一点的思考有所迷失。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“冲突双方可能有哪些诉求的评价”发挥更大的作用？说他们只关注自己的立场忽略了企业的利益，还是说他们都在犯很严重的错误，或者说他们对相互的关系将怎样影响各自利益缺乏认知？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己难以找到破解此难题的线索以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？让冲突双方承认错误？是通过让双方看到更大的利益而改变审视对方的视角？还是让其他主要管理者在参与和贡献于解决此问题的过程中得到不同程度的启发？
是否有能力说清楚“这一次解决问题的效果评价，需要包括哪几方面的内容”，意味着自己是不是有了比较全面的方案，是否对可能遭遇的意外有了比较充分的准备；是否有能力看清楚“在冲突双方的诉求中，有相当一部分的内容是具有建设性的”，意味着自己是不是有能力找准突破口；是否有能力分清楚自己的动机“是想帮助双方化解冲突，还是想证明自己比当事人强，还是有更大的、更综合的目的”，意味着自己是不是在持续提高各方面接受自身影响的能力。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：相对于“各打五十大板”或“两面说好话”等传统的方法，理解甚至是认可敢于公开矛盾和冲突的双方都有各自值得尊重的理由，或许这样的新方法将在很大程度上有助于解决问题。
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：敢于主动介入冲突，才能更清晰地看懂冲突，才有机会化解冲突……最终才能让自己对各类冲突的性质和解决问题的规律有更深入的认知。
