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案例回放
遭遇挫折
与孙先生的沟通是自己接手项目后最难沟通的情况。孙先生走进办公室的时候，是两手空空来的第一人；几分钟的沟通中，上体摆动幅度最大、频率最高的一个人……不仅如此，孙先生完全不回答任何问题，而且中途离席。因为没有任何前兆，在其动身的那一刻，甚至不让人感觉“谈话已经结束了”。
遭受到了如此大的挫折，不得不让人有更多的思考：自己当时特别想干的就是要扳回一局。
汇报老板
那天晚上自己思考了很久，就如何扳回一局做一些安排。因为这些思考引发了自己强烈的好奇心：老板在日常工作中是怎样和孙先生互动的，以及其他管理者是如何和孙先生互动的。于是把这一问题的确认作为自己的第一步。
不是去倾诉，更不是去告状，也不是去请教……相信自己这样的动机能被老板准确地理解。所以老板给出的答案是：他来公司之前，一直是一名军人。所以在他的价值观中，服从是第一位的，尊重或许排不上第二位。面对这个答案，自己感慨万千而且为之动容：感佩于老板对孙先生的包容。
对于老板给出的答案，自己当时的理解是这样的：老板没有替孙先生表示出歉意，其实是对自己的一种尊重。毕竟，自己的职业就是要为企业解决问题，就意味着随时可能遇到各种各样的情况，包括孙先生这种情况。其二，明确给出老板自己关注孙先生的视角，其实已经明确释放出了一种期待，即希望咨询顾问也能更多展现“多目的工作”的状态。
多方面确认老板的用人之道
为求万全，在汇报老板之后，自己还找到人力资源部进行确认，还找到其他高层管理者完成同样的确认，得到的结论和老板给出的基本一致。在这些确认的过程中，自己越来越体会到公司管理层，特别是高层管理者对老板的信任和钦佩。
决心创造“成名之战”
必须承认，自己和孙先生的沟通中是失了一分。所以自己有责任爬起来，不仅要夺回这一分，还要创造更多的分数，才能进一步获得企业的信任。要知道，自己的工作性质就是能够得到企业老板、更多管理者的信任，工作才更容易开展，效果才能更好。
另一方面，只有自己挑战更复杂的格局，自己的能力才会提高。所以，要下决心去找一个“难的问题”去展示和锻炼自己的价值（具体情况见案例18《长期未解决的冲突：看清各方动机的绝佳视角》）。
看清背景，找准问题
咨询服务本身意味着随时要和陌生人完成建设性沟通，这不是一件容易的事情。受阻或者不被接受也很常见。如果在沟通中对方不仅表现出对自己的不满，并且多次表现出对企业的不满，对决策者的不满，而且自己用各种方式安慰都不能取得效果的话，就有一些不正常。因为，让“刺头”参与项目，最终破坏企业的形象，企业一定没有这样的动机。
遇到这样的情况，单纯的理解为决策者没有威信，就与自己迄今为止对决策者的判断出入比较大。所以，在自己成功的与包括人力资源部在内的许多管理者确认了一系列的可能性，发现了极具魅力的决策者的用人之道之后，便决心通过解决一些困扰企业的难题来回报决策者对自己的信任。
1) 评价决策者的用人之道：是让别人在形式上尊重自己，还是首先让下属在行动上服从？其实考验的不仅是决策者用人的心胸，更是决策者想创造怎样的一种管理者普遍认可的理念和文化。
2) 评价决策者对自己的可能的包容与信任：让这样一个难以沟通的人参与下并不做任何的预告，而且在听取相关汇报的时候，要求自己给与当事人以更多的帮助，这一系列的举动背后，表现出的是决策者对自己的某种信任和期待。
3) 评价接下来解决哪一类困扰企业的难题，以回报难能可贵的信任：在自己看到的一系列管理者之间误解和冲突的问题中，选择哪一类问题加以解决，最能够让企业获得利益并启发管理者的思路，自己必须在这个命题上给出满意的答卷。
愿不愿、能不能再多看几步
咨询工作是每天都会遇到陌生的人、陌生的问题。如果都把这些看做意外，那么就很难达成预期的效果。某一次和老板要求给予特殊关照的骨干的沟通不顺畅，因此情绪低落很正常。但如果因为情绪低落就得出：“老板不该用这样的人”、“老板怎么可以把这样的人看作是可以培养的骨干”、“企业用这样的人一定会遭遇效率下降、冲突增多的结果”……就很不应该，至少不是一个追求卓越的咨询顾问所应该做的。
暂时处理不好老板要求给予特殊关照的骨干其实并不是问题所在。问题的关键在于，作为优秀的咨询顾问能不能借此找到更好的证明自己的机会。
请注意：有能力聘请咨询顾问的企业，以及有能力明确向咨询顾问提出要求的老板，其实也就意味着给咨询顾问打开了更大的空间。如果不能在某个指定问题上取得预期的成效，那么，就需要在另外的领域中创造更大的价值。
对自己的沟通能力如果有足够的自信，那么就应该在不能完成沟通之后从更多的视角去了解当事人的特殊情况，看看企业的其他管理者是怎么样和他沟通的，是怎么样评价这个人的。获得更多的信息和观察的视角，就可以让自己得出更接近正确的答案。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
首先应该承认，自己与这样一个性格有些特别的人，通常被称为刺头的人的沟通是不成功的，自己没有能够收集到想收集的信息，也没有让对方哪怕是表面上认可自己的观点。
有理由相信，对方给予自己的态度，并不是偶然的。于是便联想到，日常工作中当事人和老板，以及和其他管理者会怎样完成沟通呢？因此，就要去思考更多的问题，比如，如何利用这次不成功的沟通发现更多的机会，了解更多老板用人的原则和习惯：
■ 老板没有提前暗示，HR更没有提前预告“与此人沟通并不容易”，是不是希望自己展示出某种特殊的能力和态度？
■ 既然自己没能成功沟通，那么借助不成功的沟通自己需要展示的应该是什么？
■ 当事人如此特殊的态度背后，一定是有一些难以被取代的又被企业所需要的东西，由此应该相信老板用这样类型的人一定有其特殊的手法。
■ 了解到老板和当事人的沟通具有哪些特点，会对自己的咨询服务提供更多的参考。
承认自己的失败，哪怕是暂时的，试图探究如何将坏事变好事，如何借助这样的事情搜集更多的信息，特别是老板用此类人的特点，不仅会增加自己的阅历，更可以为接下来的资讯服务提供获得企业认可，老板信任的机会。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
让自己有决心、有信心面对更大的挑战，甚至把赢得挑战作为自己在项目中“成名”的机会。
自己虽然找到了一些企业内部人员较长时间没有解决的一些问题，但解决这些问题当然并不容易，而且很有可能引发企业管理者的“酸楚”，特别是如果引发了企业决策者的“酸楚”，很有可能将影响继续的合作。
因此要对自己提出这样的要求：在解决问题的基础上，要让更多的人体会到的是依靠企业内部人员的努力才解决的问题，要让更多的人从解决问题的过程中得到启发，而不仅仅欢喜于解决问题的成果：
■ 让目标更具挑战性：要让自己的“成名之战”成为企业老板购买本次合作的“更有效的示范”。
■ 提供主要管理者参与的方便：要让更多的管理者参与到解决问题之中并发现新的解决问题的视角。
■ 实施影响，并绝不张扬：通过展示解决问题的过程，让当事人以及更多的管理者，更愿意去关注动机而不是结果，从而感受到被激发被愉快。
■ 展示新的解决问题的的方式：通过分阶段解决问题，让更多的管理者体会到用好激发这一新的管理手法，将让自己在解决问题的过程中感到更多的轻松和获得预期成果的快乐。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“性格有些特殊的人的评价”发挥更大的作用？说他有些神经质，还是说他应该被企业开除？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己难以进入更深层次的思考以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？性格有些特别的人以及自己和眼前的项目，应该更多关注的是哪一个？是直接承认失败还是寻找“借力发力”的其他机会？
是否有意愿和能力去寻找“这一次的挫折，应该引导其对项目做出哪些贡献”的答案，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有意愿和能力去寻找“日常工作中与当事人有更多沟通的企业老板以及其他管理者，是怎样的态度”的答案，意味着自己是不是会得到更直接的启发；是否有意愿和能力通过上述两个答案去判断“企业老板的用人之道，以及企业文化的核心内容”，意味着自己是不是有机会建立与老板更深的彼此信任。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：在遭遇不愉快之后，在受到某种程度的挫折之后，最需要做的就是寻找“借力发力”的其他获得成功的机会。
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：越是性格特殊的人越是难得的审视企业的窗口，越是难得的判断老板用人之道的窗口，越是难得的更直接体会企业文化内涵的窗口。
