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空降兵的揭短
企业从外部聘任的高管往往被称作空降兵。在空降兵进入企业的最初阶段，往往是最危险的时期。不论对企业还是对空降兵个人而言，都需要特别注意“如何渡过危险期”。
销售副总经理郝先生，是通过猎头猎到公司来的。郝先生有着有令人羡慕的经历，在工作能力方面，苏菲并没有更多的担心。但不知为什么，郝先生刚来不久就有一些风言风语，甚至说郝先生的人品有问题。后来得到的消息是这样的：郝先生指责一些销售员借代理商的名义拿了一些不该拿的钱，似乎是郝先生先质疑他人的人品问题……
多次劝说
在郝先生进入公司之前，也有针对不同销售人员的类似风传。所以苏菲一开始并没有太在意。后来是因为与郝先生前后脚来公司的销售总经理唐先生，特意用不经意的方式提醒苏菲，苏菲才意识到应该找郝先生认真谈一谈。
苏菲当时认为无论与郝先生的互动还是郝先生过试用期不会有太大问题。因为郝先生能顺利通过试用期，对唐先生一定是一种支持。另一方面，在危险期中，郝先生没有拿出更多的对策或没有得到事实上的确认就散布自己猜测中的结论，其实对郝先生本人也是非常不利的……从这一点是可以影响到郝先生的。
多次和郝先生沟通，从不同的视角劝告其不能再这样“揭短”。但遗憾的是，似乎郝先生没有听进去。结果是当然的：郝先生没有能够通过试用期。
再次努力
这样的结局很遗憾，也让自己进一步意识到，有必要对“危险期”中的空降兵做更多的引导，以防止出现双输的局面。因此在郝先生离开企业后，苏菲做了进一步的努力：去确认为什么在多方劝阻的情况下，郝先生依然坚持要“揭短”，而且是在没有对策，没有依据的情况下。
郝先生在面对自身利益也遭受损失之后，看到苏菲坦诚的态度，便说出了自己为何揭短的部分真实理由：表现自己有经验，可以在很短的时候看出问题；同时也期望着企业为护短，为形象而让其顺利地通过试用期。
保护企业和空降兵的利益
应该说，郝先生的动机是可以理解的，但显然视角有些偏颇了。如果企业聘请来的中高层管理者，是用这样的心理来工作，显然对企业是一种灾难。不是说不能“揭短”，而是说揭短的动机以及揭短后是否有更灵活的方案实现改变。如果没有这个前提，很可能就演变为互相的指责或者猜忌。
那件事以后，苏菲在面试中高管的时候，就会特别注意类似的问题。特别是对人品、正义感等进行考察的时候，苏菲会越来越留意其动机，以及在实际操作层面是否有相关的经验、技巧……因为苏菲越来越清楚地看到，自己必须在“危险期”中做些什么，才能更好地保护空降兵和企业的利益。
看清背景，找准问题
企业花很高的工资聘请空降兵，在进入企业的最初阶段被称为“高危险阶段”。这是因为很多空降兵在这个阶段不得不离开企业。当事人为啥在自己的“高危险阶段”里，在不能给出解决方案甚至是努力方向的情况下依然坚持冒险，持续在不同场合揭企业的短。
从某种程度上讲，这种揭短和大多数空降兵以各种各样的案例和各种各样的借口，在各种各样的场合，否定新加入的企业的某种做法很类似，而这样的否定对空降兵而言是很危险的。虽然双方的成功磨合并不容易，但要清醒认识到，如果不能够和谐的过度，实际就是双输的结果。
因此，作为人力资源管理者，有责任从自身的发展和企业的利益出发，解决“高危险阶段”中的冲突，至少缓解某种冲突。因为双输的局面至少将一部分造成人力资源管理工作陷入被动，或某种重复（空降兵离开后，该岗位又空缺，又需要进入新的招聘的循环）。
1) 评价当事人可能的问题和动机：高薪被企业挖过来，当事人一定认为企业很看重自己的诸多能力。如果是通过猎头企业花了很大的功夫将空降兵挖过来，这种情绪可能会进一步的膨胀，造成对某些问题判断上的失误。
2) 评价自身为什么没有阻止冲突的爆发：苏菲多次劝告空降兵如果在没有解决方案的情况下，揭企业的短其实是对企业的否定，也是非常危险的选择。未能起到作用的背后是不是自身的动机需要做更多的调整和完善？
3) 评价在帮助空降兵度过危险期的问题上，人力资源管理者可以有哪些作为：怎样让空降兵体现出更多对企业的尊重？即便发现了企业某种做法或规则上的错误，是否也应该先找到产生错误的原因，先有多种解决问题的方案，再去开展工作而不是单纯的揭短？
愿不愿、能不能再多看几步
空降兵进入企业的最初阶段属于危险期，生存下来的比例并不高。如果认为“自身该说的话说过了很多次，对方都听不进去，自己也没有办法……”，一旦用这样的标准去做事，那么试想下一次出现类似问题时，会不会还会习惯性地做出类似的选择呢？但是，此类问题重复出现后，谁将最终承担责任？谁的工作会因此受到更多的影响和牵累呢？
请注意：没有哪个空降兵不想安全地度过危险期，此时自己的好话不能说进别人的心里，其中一定有自己也没能看清、看对的理由。换言之就是，要想做好HR工作，特别是其中的高端人才的聘用和使用的问题，那么就需要解决好此类问题。
当事人当初没有听进苏菲的好心相劝，并不意味着对方在未过危险期之后还不能听进苏菲的好话。当对方没有听进良言相劝而利益受损，或多或少会有一些后悔和反思。此时再去做工作，不仅能够表现出企业的关怀，同时能够获得对自身工作有益的信息，特别是在“空降兵如何度过危险期”这个选题上。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
对方在遭遇了损失之后，应该在态度上有所改变，特别是苏菲在之前还多次提醒过他。所以有理由相信可以借助对方在态度上的改变获得更多对自身有价值的信息，从而让自己在日后处理类似问题上的能力有所提高。
当初是因为“认为看明白了”苏菲才去反复劝说对方的。苏菲不得不反复思考和自问的问题是，如果属于“真的看明白了”，怎么还会让自己的工作受到某种程度的牵累，而不能成功地加以阻止呢？！要知道对方没有过试用期，自己还需要去为空出来的岗位寻找新的候选人……所以苏菲需要调整心态：
■ 生气“对方当时为什么不听自己的劝”，并因为对方不听劝造成了对他自己很不利的局面而觉得“活该”，不仅仅是双输，甚至可能是多输：至少自己在下一次处理类似情况的时候很难借鉴这一次的经验，当然就可能使新的空降兵和企业蒙受新的损失。
■ 必须为自己在“是否看清楚了”这个问题上制定出标准，而且应该以“能不能很好地解决问题”、甚至是“能否复制某些问题的解决”作为重要内容。
■ 特别是对方在涉及到自身利益的情况下，如果仍然听不进某种劝告，则必须首先反思自己。因为这样的现象已经证明自己“两个没看懂”：没有看懂问题，没有看懂对方的心态。
■ 在上述两个看不懂的背后，很可能就证明自己没有看懂格局，当然更没有把自己摆到解决这件事情的重要位置上。
有了这样的反思并对自身提出了新的要求之后，消极的情绪找不到了，信心和更有价值的思考便自动浮现在脑海中。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
让空降兵更顺利地渡过“危险期”，怎样在这个问题上不断积累经验并形成规范？
空降兵进入企业的最初阶段，因为磨合没有到位，因为空降兵曾经的经验未必适合新的企业，所以在这个危险期中，如果双方不能达成某种程度的共识，就有可能造成双输的局面：
■ 再次约谈“失落者”：换一个角度看对方为啥有勇气揭短？背后到底是什么？如果能够在危险期中掌握更多空降兵的内心变化并形成规律，当然对空降兵、对企业、对自己……对多方面来说都是一件好事。约谈“失落者”，因为没有过试用期自己的收入和职业发展都将蒙受损失，所以此时约谈可能得到不同于之前劝说时未能得到的信息。
■ 创造良好的气氛：坦诚自己“没有阻止本不该发生的事情发生”是因为自己的视角出现了问题。
■ 用提供的“猜测”证明自己的思考，并收集信息以帮助自己寻找规律：一方面给出自己对对方为啥有勇气不听劝的猜测，一方面倾听其对这些猜测的评述，从而掌握更近乎真实心理变化的规律。
■ 提高“提前介入”的能力：围绕空降兵在危险期中的所作所为，不断积累怎样面对同类问题的经验，并逐步形成危险期中的培训（当然更多的是以私下沟通的形式来完成）。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“空降兵在危险期为何敢于揭短的评价”发挥更大的作用？说他太自以为是了，还是说他缺乏经验且听不懂对自身有利的劝告，或者说他太不理解自己的好意了？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？让自己暂时忘记这件事以少点烦心事？还是借助当事人可能的态度上的转变，收集相关信息以防止下一次类似问题的再度上演？
是否有能力自问“为什么自己的好意和切身利益遭受损失的可能性都没能阻止对方继续揭短”，意味着自己是不是首先有能力变换思考的视角；是否有意愿“在未过试用期后再次约谈当事人”，意味着自己是否愿意承担工作中的更多的责任，并努力将这种责任体现到预测中。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：让自己有能力帮助更多的空降兵梳理地通过危险期，不仅对企业和当事人有利，也将进一步诠释自己作为人力资源管理者的更大的价值。
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：自己在某个问题上到底有没有“看明白”、“想清楚”？该用怎样的标准证明自己已经“看明白”、“想清楚”？这样的问题值得在工作中持续深入思考。
