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案例回放
落实“总部的要求”不容易
乔治刚刚被任命为总经理，没有销售的经验，也没有生产运营的经验。在这样的背景下，被总部要求同时实施多项的改革。自己有很多的想法但都不太成熟，另一方面，自己也需要和公司的骨干有更好的磨合，所以很多工作的开展并不很顺利。
形成PK与对峙
乔治希望在实践中与不同层面的管理者深层次互动，并观察其能力和工作态度。当时乔治采取的具体方式是，主要要求人力资源部承担更多的联络工作，即通过人力资源部给要求、给压力，并整理汇总收上来的管理者的方案。然而从人力资源部反馈回来的是，管理者所写的东西很泛泛。于是人力资源部就和部门经理之间有了多次的互动，然而非但没有取得进展，反而形成双方的PK和对峙。乔治也发现，很多部门经理其实不是在努力发现和解决问题，而是在利用这样一个关键的时期和公司讨价还价……
巧用新人成为突破口
如果让PK和对峙延续下去，对乔治很不利，对企业的发展也很不利。所以必须找到突破口。此时乔治忽然想到了通过猎头刚刚进入企业不久的一位销售高管威廉。曾经因为看问题的视角和做事的习惯不同，乔治在如何使用他的问题上有过顾虑。此时，如果鼓励他大胆工作，恰恰是一个观察竞争对手正在做什么的好视角，因为威廉刚刚离开那家公司。
让亲信大胆实践的变通做法
乔治在使用新人的同时，其实也在努力地培养亲信。希望一些可能成为自己亲信的管理者，此时给自己更多的支持。然而多次的劝说，并没有取得自己预期的效果，发现很多人想支持自己但对改革涉及的领域没有更多的把握。在这样的背景下，乔治就不得不找出一种变通的方法。让这些管理者鼓舞其下属先做一些局部的、小的尝试，从而为管理者提供思考的线索，提供某些间接的经验，最终使这些可能成为亲信的管理者自信心得到提升之后，愿意更大胆地参与到公司的重大变革之中。
看清背景，找准问题
在不熟悉的领域中接受挑战，作为管理者暂时看不清具体的方案，暂时没有能够调动起下属的热情，也属正常。但如果双方不能够调整心态，形成彼此的误解，甚至是对耗、对峙的局面，对企业和个人就意味着灾难。所以要避免这样的情况发生。
在改革中要求下属思考未来，要求下属写一些规划，是非常常见的管理手段。但如果没有得到预期的结果，那么决策者就需要反思，自己除了继续讲解作用和意义以外，除了继续施加更大的压力之外，能不能给出具体的指导？如果不能给出，或至少不能给出足够的指导的话，该做些什么？
1) 评价下属的状态：下属是有意的不写想看自己难堪？还是不想写，已经为自己去找退路？还是写不出来，因为经验等诸多因素所造成的？
2) 评价自己能看清楚的是什么：是公司发展的愿景？还是能够给下属提出的一系列具体要求？还是下属必须解决的问题以及必须迅速提高的一系列能力……
3) 评价怎样可以让一部分人先行动起来：如果大多数的管理者处在写不出的状态，那么怎么样让一部分人先行动起来？甚至在还没有写的时候，先用行动确认一些模模糊糊的想法是否可行？
愿不愿、能不能再多看几步
越是在重大改革面前，越是在关键调整面前，决策者越不会允许自己犯大错。特别是对于年轻的、有着更大前景和报复的自己更是如此。因此就特别希望下属能够提供更有利的支撑。但此时恰恰应该换位思考：难道这些管理者在如此重大改革和调整面前就不担心他们自己吗？就不怕他们自己拿出某种想法或先做了某种实践便很可能成为其他人攻击的靶子……
彼此的观望甚至是对耗，其实对于重大改革和关键调整来说是最致命的。正所谓“当断不断，必受其乱”。因此必须打破这样的僵局而又不能单纯地依靠权利施加压力。
请注意：自己和下属暂时都没有看清楚未来，暂时都拿不出一个能够得到大多数人认可的方案，其实，一方面是巨大的挑战，另一方面也是难得的机会：谁在这个时候先做出了一点努力，先取得了一点成绩，便会为自己、为企业打开局面。
这个时候、这样的时刻恰恰体现管理者的某种过人之处，恰恰体现领导力的魅力所在。能不能在自己信心都不很足的时候，鼓舞和激励更多的人，从而让自己的决心和信心更坚定。其实这种心理模式是每一位想成就更大事业的人所必须练就的。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
企业不改革不行，但企业改革能否成功取决于企业的管理者们对改革的认可和参与度。然而面对自己多次提出要求，使用不同方式经常催促，都没有让大多数管理者行动起来的状况，是继续施加压力还是寻找其他的线索，自己不得不做出慎重的决定。
决定是两难的。继续给压力，如果造成骨干的流失会怎么样？如果不给压力，改革又会停滞。新的决定的关键在于，必须有针对性地让一部分人先行动起来：
■ 刚刚被提拔的骨干中有谁更愿意理解自己的思路，更愿意先动起来？
■ 一直主动和自己接近的管理者，这时给他们什么样的启发和胆量会让他们有更积极的尝试？
■ 刚刚通过猎头挖到自己企业中的那些管理者，既有曾经企业的经验，又不受旧环境的羁绊，是否会有更大胆的实践？
当自己把对所有人提出要求的做法，变成对不同的人提出不同的要求之后，和他们谈话的心情就不一样，看到的他们的反应自然也就不一样。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
让一部分人先行动起来，并在行动中为自己、为他人、为企业提供更多有价值的想法。
面对大家都没有经验的改革，而且是多项改革同时展开，承认管理者承受着压力甚至可能有一些焦虑的情绪。让他们说出来，同时从他们切身的利益去讲解改革的意义以提高其信心。
另一方面，自己将这些下属的情况加以分类，分别给予不同的鼓励和引导。特别是对和自己关系近的，和刚刚进入公司的这部分人，要采取更有效的方法使他们先动起来：
■ 约谈和自己关系近的管理者：在给他们展示改革的美好前景的同时告诉他们自己所处的状态以及他们此时的机会所在，甚至允许他们“自己先思考，让自己的下属先有所行动”
■ 用好新人：因为他们没有企业中固有的羁绊，同时或多或少能够将其前任雇主的做法带进来。
■ 持续收集相关资讯：在招聘高端管理者的过程中，甚至是在与侯选人、与猎头的面谈中就有意的提出相关问题，以获取信息或引发自己某些灵感。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“下属为何没有自己期待的行动的评价”发挥更大的作用？说他们不关注企业的发展，还是说他们不够支持自己，或者说他们因为害怕犯错误所以不会有更大的发展？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。（是否愿意提供对自己和对他人的帮助）
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？继续施加压力以显示自己的权力？是引导一些更优秀的管理者率先行动起来？
是否有能力分清楚“对所有下属提出相同的要求，与对不同的下属提出不同的要求，将引导出不同的结果”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚“要求，需要根据当事人不同的情况继续调整”，意味着自己是不是有能力改变对峙的状态；是否有方法让“一部分管理者的下属先动起来”，意味着自己是否有能力从不同的方向实施对管理者的引导。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：为打破改革的困局需要多方面尝试，甚至是自己并不熟悉的领域，比如大胆使用自己不熟悉的新人，使用下属的下属……
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：在打破改革困局的努力上，要求其他管理者尝试新方法的自己，作为更高层次的管理者有责任首先做出表率，尝试不同的方法。
