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案例回放
总经理主持的会议
总部的大老板刚刚离开，第二天中国公司总经理就召开会议。一方面在确认大老板所主持的一系列会议上所布置的工作，另一方面通报大老板留下的新任务。当时苏菲只关注自己所负责的那部分工作，就是要在两周的时间里对公司1200多员工进行全面的评价。
听到任务后苏菲脑袋都变大了，但是苏菲强烈暗示自己认真去听总经理的每一句话，其中看似不经意的一句话引发了她后来更深刻的思考。总经理说公司要有大发展，就需要有骨干，骨干往往是在公司重大改革时涌现出来的。
接受不可能完成的任务
两周完成1200人的评价，别的工作还不能受到影响，即使不说这样的要求是不合理的，也要承认已远远超过了自己的能力。但苏菲转念一想，大老板留下的作业意味着什么？总经理把这样的作业安排给自己又意味着什么？而且总经理还在会后用这样的话激励自己：大老板也希望你在这件事上有不同以往的表现……
每个人都想快速提升，但如果不接受艰难的任务，不在复杂的格局下锻炼自己，那么提升自己的愿望不就是一句空话吗？越是“不合理的要求”背后，可能就意味着越大的机会。当这样的念头闪过之后，苏菲便快速投入了一系列的拆分工作……
看到“不合理的要求”的背后
通过拆分，苏菲看到在不到四个月之前人力资源部向总部提交过人事评价报告；看到了大老板在不同场合下提及的怎样发挥骨干的作用，怎么创造让骨干显露出来的环境……再加上总经理在会上的那句提示，不仅让自己更愿意去猜测大老板会在什么样的背景下用这份报告，会怎样用这份报告中的评价结论。想到这儿，答案似乎越来越清晰：就是要在企业变革中去找到骨干，去激发骨干大胆参与变革，贡献于变革。
在“理解大老板要求”问题面前自己的作用是啥
于是苏菲便找出了两类骨干去跟他们沟通：一类是四个月前的那份报告中新成为骨干的一部分人；还有就是曾经是骨干，在四个月前的报告中不再是骨干的一部分人。通过他们的视角看企业的变化，看他们愿意承担的责任……
从后来发生的一系列变化中，苏菲部分地确认了自己当初的预判：大老板是在下决心推动更深刻变革的时刻，通过再次调动骨干完成对不同层面员工和管理者的评价，为现任总经理和下一任总经理提供着重要思考的依据，乃至是过渡期的重要支撑。
看清背景，找准问题
在“不可能完成的任务”面前，做出怎样的选择非常重要。是努力的寻找新路径？尝试新方法？还是做成啥样是啥样？抑或是不做任何努力之前就提出质疑……
其实，大老板提出的不可能完成的任务中是含有这三个要素的：大老板；要求；不可能完成。所以自己首先要去想的不是“不可能完成”，而是要去想“大老板”：去想，他之所以成为大老板，一定有他远见卓识的一面，一定有其要求的合理性一面。这种换一个起点完成的思考，最终很可能发现：所谓的“不可能完成”，其实是自己的某种情绪，并不是大老板要求的本身。
1) 评价相隔不到4个月提出同样任务的背后是啥：既然4个月以前提交过评价报告，现在又要求从做一次，而过去此类事情没有发生，就说明这次任务要在新背景下完成重新的审视。
2) 评价大老板很可能怎么用报告中的结论：虽然自己难以得到准确的答案，但至少要去回忆自己和大老板的几次沟通中，大老板所透露出了哪些信息。
3) 评价骨干在关键任务中能够起到什么样的作用：这恰恰是大老板多次提到的，怎么样发现和培养骨干？怎么样使关键任务成为选拔、任用、培养骨干的重要手段？
愿不愿、能不能再多看几步
被总部的大老板要求在很短的时间里完成一项艰巨的任务。因为没有经验，因为事关重大，所以产生各式各样的担心，甚至担心如果自己做不好，自己的直接领导是否都会受到牵连……这些都是非常“正常的反应”。但如果让这种“正常的反应”直接得出这是一项不可能完成的任务，相信只会让自己有更多的畏难情绪，只会让自己的创造性思考越来越枯竭。
因此必须快速地摆脱这种正常的反应而去认真地思考，有多少人会有类似的机会，有多少人可以体会这种既想做好又担心做不好的矛盾心态，而且是离自己的直接领导这样近。
请注意：如果自己担心某件事做不好可能会牵连自己的领导，这样本能的反应就意味着该项工作的重要度很高；就意味着自己有机会更接近领导；就意味着自己有了一个快速提升的可能。
在这种情况下，暂时看不到问题的答案在哪里其实并不可怕。此时最该做的，就是把与这项重大任务相关的资料先拿出来。这里本书能够给出的建议就是：回顾过去，或许就是关键时刻展望未来的最有效的途径。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
几周内对1200名员工逐一给出评价，而且还不能耽误其他工作，这简直就是一个不可能完成的任务。但转而一想，这可是大老板的要求，是一个将近百年历史的企业大老板提出的要求，而且他十几岁就进入了这家企业。所以他的要求一定更多的是带有合理性的，更多的是需要执行者去看懂背后更深层寓意的：
■ 既然是不可能完成的任务，首先意味着大老板提出的要求不可能用传统的方式来做。
■ 既然是对公司所有员工进行的评价，也就应该是更多管理者参加的评价。
■ 既然是四个月以前刚刚完成过类似的考评，就应该更充分的利用其中的信息。
■ 哪些人是刚刚成为骨干的？哪些人是曾经的骨干而在刚刚结束的考评中不再是骨干，关
注这种变化的背后逻辑，是否能帮助自己看到大老板提出“不可能完成的要求”背后的某些动机呢？
注这种变化的背后逻辑，是否能帮助自己看到大老板提出“不可能完成的要求”背后的某些动机呢？
陷入“不可能完成”的焦灼并以此认为领导的要求有问题，甚至对领导个人产生某种猜忌，只会让自己的视野越变越狭小。毕竟，提出貌似不合理要求的这个人已经用他长时间的积累，持续的盈利和企业在世界同行中的排名证明了他的正确，而自己还没有机会去证明这一切……
关键动作：促进事情向积极的方向转化
完成大老板交代的任务，应该提交一份怎样高质量的报告？
大老板之所以成为大老板，一定是有其“过人之处”，至少在“怎样看未来”，“怎样评价下属”，“怎样把握关键时刻”……等诸多方面一定有其过人之处。几个月前刚刚递交过一份年度的人员情况报告（相当于绩效考评），为什么现在又要一份，而且要的这么急，要的这么全，所评价的项目还要求多一些……显然是因为大老板有“特殊的用意”。
当梳理清晰之后，就需要以行动推进事情向期望的方向发展。苏菲联系近半年公司针对管理者在做的发现问题解决问题的项目，联想到自己与大老板所接触的几件事，再加上自己的观察和猜想，形成了写报告的大致方向：
■ 查看过去的评价报告：努力尝试用大老板的视角去看其中的价值。
■ 特别关注：哪些人曾经是骨干现在不是了，以及哪些人曾经不是现在却成为了骨干。
■ 分别找他们沟通：比如围绕“最近半年公司的变化，以及接下来公司可能的变化”……等话题
■ 谋求帮助：选择其中更加积极和富有远见的人，让他们成为这一次紧急任务的参与者并积极协助。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“大老板的要求的评价”发挥更大的作用？说他用人太狠，还是说他的要求是不可能完成的？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？简单应付一下？是将这一次的要求看作是提高自身能力的绝佳机会？
是否有能力认识“自己的恐惧情绪从哪里来”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有意识和能力探究“老板要求背后的原因”，意味着自己接下来的行动是否有更高的针对性；是否有能力分清楚“是自己单独完成任务，还是调动更多骨干的参与”，意味着自己未来是否因为可以争取到更多的支持而越来越大胆地工作。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：让自己努力猜测“大老板会怎样使用自己的报告”，会让自己得到多方面、多层次的启发。
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：大老板的要求和自己最初的紧张，甚至是慌张的情绪之间，存在着什么样的关系？评价清楚两者的关系，将大幅度提高自己的领导力。
