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案例回放
努力防止集体张薪
年底年初是企业实施绩效考评并带来工资调整乃至人员流动较剧烈的时期，苏菲当时面对的情况也如此。
很多部门经理及骨干要求涨工资，而且逐渐形成了集体要求涨工资的局面。苏菲多方面做着努力，与不同部门的负责人和骨干多次沟通：和他们谈公司的难；谈类似问题如果得不到很好地解决，对他们自身管理工作的负面影响；谈这样的问题连续发生以后，会严重影响企业的凝聚力，会打破现有的分配格局……然而苏菲的努力结果却非常不理想。
正在苏菲多方努力防止问题进一步恶化的时候，相当一部分人直接向老板提出了同样的要求。而且所给出的理由和他们与自己谈的时候完全一样：不涨工资，人留不住。让自己没想到的是，在比较短的时间里老板做出了妥协，满足了这些人的要求。
变“不愉快”为认真思考
虽然苏菲能够想到，老板在多次被“用不涨薪就走人的理由”干扰后会是一个怎样的心情。老板在不得不妥协之后批评自己，其实也是预料之中。虽然有这样的预感，但是真地被批评，而且被要求下一次不要再出现类似情况之后，苏菲还是出现了不怎么积极的第一感觉：这件事怎么能让自己一个人承担责任呢？下一次真要避免同类事情发生，谁又有这样的把握呢……
换位思考后对“这一次”和“下一次”有了明确要求
虽然有一丝不快掠过心头，但苏菲还是承认自己在这一次的处理问题上缺乏预见，也缺乏主次，也压根没有想起来去找谁有可能在集体要求加薪中起核心作用……苏菲想，如果自己是总经理遭遇了这样的问题之后，会不会对下属提出“下一次要避免同类事情发生”的要求呢？当做出肯定的答案后，苏菲要求自己必须去做出调整：不仅要对下一次同类事件有更高的预测能力，而且要对这一次的失误真诚地与老板完成沟通。
改变日常工作中某些做法
当苏菲要求预见乃至预防下一次同类事情发生的时候，也能看到其实部门经理也在受着和自己类似的夹板气。他们心里未必希望集体涨工资的要求得到满足，因为这样做其实也是在削弱着他们自身的权威。当苏菲看到这一点，就开始思考自己在日常工作中应该做出一些调整，比如每月和部门经理互动，并逐步建立月报制度。让部门经理在日常管理中能随时发现、随时消化一部分问题，而不是集中到年底大爆发。有了这样的构想和实践，之后和老板的互动当然也就得到老板的认可。
看清背景，找准问题
暂时不理解老板的要求，产生某种不那么积极的情绪在所难免。但如果任凭这种情绪发展下去，并最终选择了双输的结果，还认为是“没有别的办法”就不正常，就需要迅速调整自己的心态和关注点。
如果一件事情自己没有做好，被老板批评之后，认为是老板也做不好凭什么批评自己的时候，其实是要换一个角度去看，此时此刻自己首先要做的是不是提高对本职工作的认识？换言之，即便在某些领域存在着老板做不好的情况，也不意味着老板没有资格要求自己做得更好（毕竟公司越大就越可能出现类似的领域，就越需要专业人士表现出自身专业的水平）。
1) 该怎样评价老板的要求：是在帮助自己还是在难为自己？是让自己提高对工作的认识还是逃避老板的责任……
2) 评价自己对本职工作的认识：自己该完成的工作，是不是没有完成或没有完成好？自己该做出的预见是否没有做到？避免同样问题的反复出现是不是自己的职责所系？
3) 评价接下来自己该做些啥：这一次自己没做好，是不是应该大胆的承认？老板提出了新的要求，自己是否应该将其视作指导，而不是视作方案的全部：也就是自己是否需要在老板的要求之外罗列出更多本该自己完成的工作？
愿不愿、能不能再多看几步
在缺乏经验的情况下，某一次工作没有做好，之后被领导要求下一次必须做的比这一次好，下一次必须有所预见。怎样理解领导的要求，这其中包含着不满和批评是一定的，但更多包含的是提醒自己需要认真去思考什么。
没有做好可以有各种理由。但没有做好的本身，这个事实不会被改变。此时不被别人认可甚至是批评，再正常不过。应该把这样的新要求作为自己进步的动力，而不是自我否定的理由，更不应该作为自暴自弃的理由。
一定要注意：领导对自己工作的不满意，或用新要求委婉地表现出对这一次的不满意，其实背后已经透露出对自己的某种信任和期待。更重要的是一定不能把它想象成领导做不好的事情，领导能力不及的事情交给自己，是对自己的某种排挤。因为这不仅不是事实，也完全背离了“自己必须展现出专业水平”的责任所在。
自己正在努力处理的一件事，因为领导改变了某种标准甚至主意而让事情迅速地滑向了自己和领导都不希望看到的一边，此时希望领导出来承担某种责任，或者至少认可自己的某种努力，其实是一种不成熟的表现，是一种不敢正视自己需要通过什么样的工作成果来证明自己价值，是一种逃避。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
当老板自己都没做好，反过来却要求自己；当自己一直试图替老板“挡事儿”，最终因为老板的妥协而造成了一些不好的结果，却让自己来背黑锅……如果是这样想，所有人都会把自己看成窦娥。窦娥的心态只会让自己和老板的关系渐行渐远，窦娥的心态是无法帮助自己看到自己工作中的漏洞，甚至是这一次工作中的失误。所以必须让一些看上去“非正常”的信息进入到自己的大脑：
■ 为什么造成集体要求涨工资的局面，自己却没有任何的预判？
■ 当以为自己替老板挡事儿的时候，为啥想没想到其实别人随时随地都可以把要求直接提交老板？
■ 当更多的人以集体诉求的方式去干扰老板的正常工作的时候，老板妥协的概率其实很大，这一点自己为什么一丁点儿的预感都没有？
■ 老板说对于每年提薪这样敏感的问题要有所预案，应尽可能的回避下一次出现类似情况，这样的要求难道不正确吗？难道不是一个优秀的人力资源管理者需要面对，需要解决的吗？
自己的未来要掌握在自己手中，其中的一个重要因素就是能否获得领导的赏识，获得更大的锻炼机会。在自己和领导关系上出现了委屈的感觉，出现了不和谐因素的时候该怎么想，这个问题本身就非常重要，就非常值得长期的研究和探讨。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
是否需要主动找老板完成一次多目的的沟通？
这一次集体要求涨薪的事情干扰到老板的工作，最终迫使其做出让步，自己是否该对此从不同视角和层次表达自己的反思呢？比如，道歉或至少表示将努力避免类似情况，或是按照老板要求递交一份有价值的总结和计划，将“避免明年类似情况发生”的诸多努力具体落实到日常工作中……不论怎样，似乎都应该完成及时的、多目的的沟通。
针对这一次给老板工作带来困扰，能否真心道歉并完成认真的总结和计划，其实意味着自己是否能走出委屈的状态，走出“老板自己都做不好的事情凭什么要交给我来做”的纠结。明年能不能避免类似情况的发生，不仅标志着自己工作能力是否有会进步，同时也取决于这一次自己走出消极情绪的意愿和认知能力。而这一认识能力的核心就是能否看到因为自己能力的不足带给老板的一些不便，或者至少没有形成有力的支撑：
■ 用让老板认可的方式完成反思：自己在被多人共同提出涨薪要求的时候，为什么没有预见到他们会直接找老板去沟通，且没有做任何的预案提醒到老板。
■ 查阅记录以及与当事人沟通：重新梳理这一次集体要求涨薪中每个人所提出的理由，找出其中的相同点和不同点。
■ 推测出可能的领导人并与之沟通。
■ 建立月报制度使得部门经理每个月能够把一些诉求表达出来，把一些问题暴露出来，而不是等到年底“总暴露”。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“老板的批评和新要求的评价”发挥更大的作用？说他自己也同样没有很好地解决问题，还是说他在自己仍然在坚持的时候首先妥协的？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？让自己找地方倾诉委屈？还是让老板和自己在这个问题上的互动更具建设性？
是否有能力判断“老板的要求是否正确”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否认识到“对集体要求涨薪没有预判，是自己工作能力需要提高的信号”，意味着自己是不是有能力认清楚问题的本质；是否有能力拆分“怎样分散集体涨薪的压力而不是集中到年末的一系列具体做法”，意味着自己有能力在下一次取得解决问题的主导权。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：借助“预防下一次的集体要求涨薪的情况发生”的老板要求，建立部门经理的工作月报制度，将增加为企业提高管理水平提供更多的机会和动力。
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：认真评价“被批评后的情绪与自己的职责之间的关系”会发现，情绪的背后是自己对职责的认知需要大幅度提高。
