手机版|
二维码|
目录
案例篇
（可以这样认识评价的适用范围：事情可多可少，周期可长可短，体会可深可浅，影响可大可小……）
从人力资源高级管理者的视角看评价
1. 关键时刻：用人之短就是用人之长
对企业特别有感情且工作中特别耐压的管理者，在改革中突然“推卸责任”：到底是压力太大造成的断裂，还是在关键时刻特别想承担某些责任的表现？如果是前者，改革还有支持者吗，没有支持者的改革能成功吗？如果是后者，怎么会以“推卸责任”的形式出现？此时做出判断的关键就是……
2. 不知道“老板否定的是啥”：只会让自己焦虑
民企老板用重金从世界500强企业将小孙挖到了自己的企业。被委以重任的小孙工作数月后得到一个任务：年度费用100万，用于提升领导力，该怎样实施培训。谁都没想到的是方案被老板枪毙了，在“怎么看都非常专业的方案，为什么被主动想提升领导力的老板枪毙”的背后，是老板看到了最担心的事情，也是最不该发生的事情……
3. 连小事都做不明白的：是下属还是自己？！
总部领导来检查工作，下属竟然在接待环节上出现了小问题，虽然自己几分钟的电话化解了问题，但还是很生气，因为生气的理由甚至可以包含“这很可能让自己的领导很难受” 等内容。在自问为什么小问题让自己大紧张后，自己的情绪从生气变为了感谢！这是因为自己看到了……
4. 不同背景下的人员流失：重点该抓点儿啥
人员流失令人头痛。企业在扩张过程中为招聘工作设置了诸多配套政策，如提高平均工资，但还是出现了严重的人员流失问题。你能相信吗，解决问题的对策中的一项竟然是“不再提高平均工资”：多给钱都招不到留不住人，少给钱能招到并留住人吗？答案就在于……
5. 变指责为钦佩
在离职过程中，外籍高管因为我没有按照他的要求做事而指责我“太不职业”……后来不仅彻底改变了他的要求，还多次肯定我的敬业，以及对他的启发：促成这种转变的关键在于“做一些一定用不着”的工作，在于改变彼此认识问题的范围和时间长度。其中起关键作用的“一定用不着的工作”，所指的是……
6. 在部门经理的情绪波动中助其转变和提升
在特定地区招聘特定岗位，“能否招到有经验者”的讨论结果往往直接针对某个、某几个其他企业。招聘专员关注“能不能招到”，部门经理会关注“招来之后是否好用”，其实两方面都还会关注“流失问题”。一般情况下，招聘专员要改变部门经理的决定并不容易。借助统计让部门经理相信“从A企业招来的基本留不住”，之后却又给出“不从A企业招，就基本招不到了”的结论，招聘专员要做的就是……
7. 怎样描述老板的“失误”
自己特别尊敬的领导要求自己设计工人工资的新制度，因为要解决的问题很多，自己一时没有整体构想时领导给了一份方案的框架：思路清晰的同时发现，执行领导的框架设计会造成更严重的问题。直接纠正错误可能会让领导尴尬，不纠正的后果也难以承担。破解困局的方法简单到令人难以致信……
8. 看懂老板的压力就有更大的发展空间
总经理自己批准了大面积的涨工资要求后，反而批评人力资源总监并要求“下次不要发生类似的情况！”。作为人力资源总监，选择双输和选择双赢在语言和行动上最大的区别是什么？此时，只要闪过某个念头就可以让自己高兴起来，并发现提升自身能力的捷径。这个念头就是……
9. 不可能完成的工作背后：大老板的管理思路
自己刚刚上任HR总监，最大的老板就要求在30天内完成对1200多员工的逐一评价：这显然是不可能完成的任务！我知道“刚上任+可能完成=要求用创新的方式去尝试”，但到底要重点评价的是什么呢？要知道此时距离上一次提交《年度绩效考评》相隔不到4个月。后来发生的事情揭开了答案：最大的老板是想……
10. 不希望自己兵多的司令：制度和指令的冲突
新厂长极不配合大规模招工，出现了“不希望自己兵多的司令”的怪现象。明知道背后的原因是“制度和指令的冲突”，可调整制度绝非一蹴而就的事情：怎样才能在制度调整尚未完善的情况下，充分调动新厂长积极配合大规模招工的工作呢？解答这个问题并不容易，但关键的描述并不复杂，这就是……
11. 听懂大老板的“话中话”
当着自己领导的面，领导的领导“批评”了自己：自己的领导会不会很生气？当和自己的领导四目相视后未发现生气的迹象，此时该想点啥？如果刚才的批评不是批评的话，该理解成什么？这一系列问题的答案就是……
12. 新官上任：“放火”容易“灭火”难
自己提拔的新人，上任之初因为听了自己的话而惹了大麻烦，甚至新人自己都被打伤入院治疗了。自己该怎么办呢？希望下属勇敢、忠诚……等初衷，是否会被改变呢？让勇敢、忠诚、听话的下属更有才能的过程，自己作为领导需要扮演怎样的角色呢？破解这些问题的答案在于……
13. 改革中领导和下属都没太看清楚时，该怎么办
未来充满挑战，企业必须时时调整：在日常工作和重大调整等不同层面上，都存在“领导和下属都没太看清楚接下来该怎么办”的情况。在这种情况下怎样尽可能减少观望、PK、相互等待；怎样尽可能增加互信、大胆尝试、建设性互动？答案就在于……
14. 把悲剧改写为喜剧
部门经理对小胡的工作极不满意，甚至想开除他，另一方面，小胡却找到人力资源部，提出“如果不给我增加50%的工资，我就辞职”。为什么会发生怎样的情况？通过怎样的努力可以让小胡放弃涨工资的要求后继续认真工作，答案就是……
15. 从“判死刑”到使成为“自己人”
企业决定开除“谁都说他不好，谁都说难以和他沟通的H部门经理”，为将可能的损失降到最小，企业找来了备胎S，作为副手见习怎样做经理。几个月后，H部门经理不仅没有离开企业反而被升格为总监，而且被决策层说成“他，现在是自己人！”：巨大变化的背后的逻辑就是……
16. 并非排挤好人：因揭短未过试用期的高管
通过猎头进入企业的高层管理者没有通过试用期。原因是他还没有过试用期就四处揭企业的短，而且在人力资源管理者几次提醒后依然不改。前者因为有经验才能看到“企业的短”，后者同样因为有经验才能“及时给出帮助”，可为什么没有避免双输的结果？答案很可能是因为……
17. 领导换后不久总部来人听报告：表达信心还是通报困难
新的总经理上任不久，总部就来人听取工作汇报。是反映问题以争取总部更多的理解和支持，还是表现更多的信心和决心以让获得总部更多的信任？正确取舍的关键或许不是等总部来人后再思考可以得出的，因为……
18. 不被极不礼貌的态度带跑
企业投入极大成本实施的咨询项目，进行个别谈话的第一人就让自己非常尴尬：态度傲慢，极不配合。没想到的是短短90分钟后，他不仅变得态度谦虚，甚至有点和咨询顾问相见恨晚的感觉。事后请教咨询顾问用了怎样的“魔法”，得到的回答是，只要看清楚“我们是第一次见面，他完全没有必要这样激动和没礼貌”，之后能看到，对方的态度傲慢，极不配合的背后是……
19. 看懂“老板的多目的工作”
总经理不希望看到管理者像消防员：处处忙于灭火。请来咨询公司展示什么叫“PROACTIVE”（有预见的行动）项目开始后技术骨干却表现出严重的掣肘：在咨询师面前表现出什么将让企业获得更多的利益，答案就是……
20. 长期未解决的冲突：看清各方动机的绝佳视角
咨询服务中出现“展示了神奇的效果后反而难以继续和企业继续合作”的现象，是双方的悲哀：一方因为炫耀失去了业务，另一方也同时陷入了矛盾的状态。怎样在神奇效果和提振企业员工和管理者的自信心之间找到平衡？答案就是……
21. 怎样在权威、利益、文化间做出完美选择
总经理和多位高管几个月未化解总装车间主任和厂长的矛盾，便做出“派下一任主任赴欧洲总部紧急培训，之后承担损失撤换车间主任”的痛苦决定，不料咨询师蜻蜓点水式的介入便化解了2人间的冲突：此时是否改变原有决定，怎样在权威、利益、文化间做出完美选择？！这家有百年历史的老店的选择是……
22. 管理者思路未开：看不清自己的“真动机”是重大障碍
因为青年节放假半天的通知，新上任的HR经理和车间主任老李发生了激烈的冲突：前者主动帮助后者组织加班的努力，得到的不是感谢而是嘲讽甚至是愤怒。选择“爱咋地咋地”的放弃的态度，很容易。选择通过“把话说到对方心里”变对手为队友，就很不容易了，要知道对方是企业中出了名的刺头！在“变对手为队友”的努力过程中，新上任的HR经理发现了一个令自己都吓了一跳的秘密，这就是……
问答篇
（在工作中复制案例中的评价：若每年，再或者定期或不定期完成类似的评价呢？）
23. 人事评价是什么
评价人的目的在于持续改善工作；评价事的目的是促进人的进步：让评价因为带有温度，因为能够提供帮助，成为管理者和被管理者共同需要的，比如，使用“评价”这一工具的方式可以是……
24. 评价管理者价值的难点和重点在哪里
努力摆脱“拖延、焦虑、PK、冲突”的状态，在“关注动机、享受过程、收获结果”的转变中，管理者的作用至关重要！看清楚判断自身价值的标准在哪里，其中特别要注意的是看清楚“自己的真动机”，能不能做到这一点的关键就在于……
25. 导入人事评价工作中可能遭遇的问题
不论当事人是否认可是否愿意直面，应该说，评价的结果对于被评价者而言，其影响力是巨大的。导入人事评价工作中可能遭遇的问题有很多，特别需要注意的有决策者的态度，最初导入的方式，曾经骨干的比较复杂的心态等。应对的方式有多种选择，比如……
26. 人事评价的难与人事评价的易
人事评价的难体现在“帮助人们”；人事评价的易体现在几次的培训就可以让大多数人获得不一样的感受。看到人事评价的难其实就是看到其巨大价值，看到人事评价的易就是不断增加完成人事评
价的信心。在具体工作中两者的互动关系可以这样理解……27. 谁需要人事评价
评价的目的是指导接下来该怎么做，从这个角度讲可以用“人生何处不评价”来概括。当然，在现实工作中“完全被评价（如新员工）”、“完全去评价（如私企老板）”、“主要评价他人也会评价（如分公司总经理）”、“评价的同时也被评价（如部门经理）”等角色对评价的需求侧重是有所不同的，具体的异同是指……
28. 人事评价与绩效考评的关系
绩效考评的贡献多多，比如让最初的计划和指标设定越来越有权威性。怎样让因为绩效考评带来的误解和冲突减少到最低限度，怎样让更多的经验价值体现到预见中，怎样让绩效考评为接下来的工作带来更多的启发，比如，提高当事人对评价结果的认可度，就可以采用这样的方法……
29. 企业的人事评价为什么需要“第三方”
首先是对企业人力资源工作的启发：让评价者和被评价者都有机会跳出自己的惯性思维去审视对方，当然，相对陌生的“第三方”在评价中的出现，还可以给人以公正的感觉。企业需要什么样的“第三方”，怎样与第三方敲定评价的目标和具体内容呢，怎样与“第三方”共同合作完成人事评价？值得参考的标准和方式有……
