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第一步：摸底
把自己当成一个陌生人，用外人的眼光去摸一摸东家的家底，摈除偏见，立足客观。这里所要摸的，除了常规的经营、员工、制度、流程之外，还有两点 需要重点关注。一是企业的管理文化、管理风格这些隐性的东西，不要迷信写在册子上的所谓文化，那一般是给外人看的，用自己的眼睛去观察，与老员工交谈，识 别真正属于企业自身的气质。二是老板的思路和期望。相信在推行之初，老总会表现出很坚定的支持和信任，但表象背后，一定是老总被企业里的某些事情烦的终于 受不了了……！找到这些痛点，治疗之。
第二步：设计
有了第一步的基础，我们需要为即将推行的绩效体系做一个整体规划，不要上来就蛮干，打有准备之仗。说到“体系”二字，所囊括的内涵非常丰富，但 核心内容无外乎“利益分配”四个字，“利益”包括“钱”和“权”两部分，“钱”指的是薪资奖金分配，“权”指的是流程权限设计，这两块理顺了，其它的配套 方案才能顺畅。
完整的绩效体系，设计内容一般包括理顺组织架构、理清岗位职责，设计配套的薪资福利体系、考核评估体系、奖金分配体系等，具体还需要根据工作需要做针对性的选择。设计阶段要达到这样的目的：不但能说服自己，同时也要说服老板和同事这样干，能帮企业解决问题。
第三步：学习
相信大部分员工一提到绩效管理，第一想到的就是要罚奖金了，好似灾难降临，导致内部员工气氛紧张，大家在心里和行动上都不配合。归根结底，是员工对绩效管理的认识不完整，甚至道听途说，刻意渲染考核的负面效应，因此在设计之后、实施之前，要有一个宣贯、学习的过渡期。
学习的内容不仅包括第二步所设计的全套体系内容，更重要的是把绩效管理的正确理念、方法、配套的管理工具给员工讲透，尤其是让中高层管理人员学会使用，让大家心中由惧怕变成期待，为下一步的模拟执行打好群众基础。
第四步：模拟
方案完成后，一般需要2-3个月的模拟执行阶段，通过模拟发现方案设计中不合理的地方，查漏补缺，修正完善，为正式执行做好铺垫。
模拟阶段之所以重要，一是因为这个阶段开始真正展示方案设计质量和HR的专业功底，是树立人资部门群众威信的关键时期；二是因为这个阶段是员工 真正接触到与自身利益攸关的绩效体系，能否让员工感受到绩效所带来的好的影响，是否愿意投入精力和时间继续陪你玩，第四步很关键。本阶段要达到这样的效 果：员工感受到明显的变化，对体系由怀疑变为投入；领导在管理员工上更加得心应手，遇到员工问题能第一时间找人资部帮忙解决。
第五步：争议
之所以撇开正式推行而将第五步命名为争议，是因为作者认为绩效是不断变化的，“争议”才是它的常态。这里的争议是一个中性词。一方面，争议是大 家统一思想必不可少的过程，通过相互的研讨和交流，最终达成一个最优的方案；另一方面，员工愿意和你去争，反映他对你的方案很重视，愿意投入精力进来。最 糟糕的结果则是，方案推行半天，公司里一点反映都没有，大家该干嘛还干嘛，那么推行的绩效体系也就没有意义了。
