发展战略对人力资源规划的影响——兴业集团人力资源规划方案

     一、 人力资源规划应为集团发展战略的有效支撑

人力资源规划作为企业战略的关键支撑体系之一，对企业长期竞争优势的构建有着非常重要的意义。

战略规划确定集团发展远景、使命、发展方向、业务目标及业绩衡量，并提出未来对各职能的要求。人力资源规划通过积极识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才来支持和推动企业发展。良好的人力资源规划实践不仅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生产成本和劳动力成本得以降低；只有忠诚、满意的雇员才可以创造与众不同的产品和服务。由于人力资源规划的不可模仿性，因此它有可能为公司赢得持续性的竞争优势。

人力资源规划体系中，人力资源规划与集团战略联系最为紧密。人力资源规划是对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源规划在多变的经营环境中依然保持高效的过程。通过规划，可以预见企业未来人力资源的需要，并识别可以帮助它们满足这些需要的必要条件。

人力资源规划在以下三方面影响企业战略目标的实现：其一，人力资源规划目标与公司战略的契合度；其二，人力资源对规划中对未来多变的环境的应对措施；其三，人力资源管理成本合理、可控、经济。

二、 集团发展战略对人力资源规划体系的要求

兴业集团的发展战略可以总结为：立足主业，适度扩张，优先发展优势产品，同时向产业链上、下游延伸，构建先进的运营模式，打造行业优秀品牌。

首先、对于现有的市场和客户群体采用精耕细作，强化集团营销及市场规划和开发能力。因此，未来很长一段时间内员工数量及技能也需要提升。这其中的核心问题是兴业集团应尽快建立内部专业技术人员能力评价考核体系，现有的职称考评方式难以全面反映个人的实际能力，考评结果的认同度比较低，不利于调动员工的积极性。此外，随着业务的拓展，更多的会涉及到上游的研发、原材料生产和下游的配套设备加工、物流运输等多种环节，因此复合型人才的培养问题也应提上日程，尽快建立基层、中层管理人员轮岗及跨专业轮岗问题。

其次、异地市场的扩张与发展方面，应以经营为主，实行项目经理制，每个项目兴业集团需派出总经理、财务总监、技术骨干、营销等至少4名管理人员组成团队。就目前的人力资源规划方式和人才储备来讲，虽然已经储备了一定的技术和管理人才，但现有的人才数量和人才结构难以满足集团未来快速发展的需要，急需构建新的人才招聘、培养、外派的激励机制，减小因为人才输出能力不足而带来的风险。

另外，市场开拓方面：需要提升营销能力、业务运营能力、客户服务能力、资本运作能力以及零售终端的销售能力；因此需要复合型高级管理人才、高级财务管理人才、市场人才、核心技术人才；未来将成立投资公司、上市、并购，需要构建良好的声誉，需要投资型人才。

根据上述总结和分析，为实现兴业集团发展战略规划，急需发展的关键人才有以下几种：

市场型人才：能够不断开拓客户市场，具有良好的客户管理能力，熟悉兴业集团各类业务和产品，了解当地市场发展状况的市场开拓及规划人才；能够对市场进行细分并为积极主导各类用户市场的有效开发。

复合型管理人才：具有区域公司综合管理能力，积累了一定的企业管理经验的复合型管理人才；精通业务，通晓行业发展趋势，能够为兴业集团在异地经营或在新市场的开拓起领军作用。

投资型人才：在尽职调查、企业并购、重组、设施投融资等方面具有丰富经验的中高级投资人才。

高级财务管理人才：能够进行有效财务管控、制定和分解公司财务计划、预算，汇总分析各项财务数据，建立经营相关计量模型，实施监督并评估公司财务状况的人才。

针对以上四种人才，建立人力资源规划体系包括以下几个方面：管理人员发展规划，工程技术人员发展规划、专业人员发展规划、职员发展规划和生产操作人员发展规划。

(一)    管理人员发展规划

一般而言，管理人员沿着初级管理人员、中级管理人员和高级管理人员的职级阶梯发展。

图1. 管理人员发展路径

这种发展模式能够培养管理者具有多个功能和多个地域的工作经验，使其成为复合型的人才。这种模式要求：初级管理者具有多个功能领域和地域的工作经验后才能够晋升为中级管理者；中级管理者具有多个功能领域和地域的工作经验后才能够晋升为高级管理者。初级管理者应该至少具有市场、技术、客服等多领域、多地区的工作经验方可以晋升为中级管理者；中级管理者至少具有计划、决策、管理专业技术等多领域或多地区的工作经验才能够晋升。

(二)   技术人员发展规划

专业技术人员采取多元职业发展路径：工程技术人员主要按照工程技术人员的晋升阶梯向上发展；满足条件的工程技术人员可以转化为专业人员（如销售人员）或者向管理岗位晋升。工程技术人员也可以在各个区域之间调配。工程技术人员在初级阶段可以根据企业的需要和个人兴趣选择相应的功能领域发展，但由于专业技能的要求和转岗成本的控制，尽量降低高层级的技术人员的转岗。

图2. 工程技术人员职业发展路径

(三)   专业人员发展规划

专业人员也采取多重职业发展路径：专业人员主要按照专业人员的晋升阶梯向上发展；满足条件的专业人员可以向管理岗位晋升。专业人员也可以在各个区域之间调配调动。在初级阶段可以根据企业的需要和个人的兴趣选择相应的功能领域发展。一般来说，专业人员在晋升阶梯中的发展需要其有多个下属机构的工作经验。

图3. 专业人员职业发展路径

(四)   职员发展规划

员工采取多重职业发展路径：主要按照职员的晋升阶梯向上发展；满足条件的职员可以向管理岗位晋升。职员可以在多个岗位之间轮岗。

图4. 职员职业发展路径

(五) 生产操作人员发展规划

生产操作人员主要按照单一的人员晋升阶梯发展；符合条件的生产操作人员也有向初级管理人员转变的机会。

图5 生产操作人员职业发展路径

异地拓展是管理人才、专业技术人才和市场人才职业发展的一个重要途径之一。异地拓展为管理人才、专业技术人才和市场人才提供了一个晋升和轮换的机会，也为专业技术人员和市场人才向管理人才转变提供了一个渠道。

建立了各类人员的职业发展路径后，兴业集团需要建立严格、透明的人员发展规划支持体系：人员晋升的条件和比例；内部能力评价和聘任机制；初中高3级人才结构；岗位任职资格等。

(六)   人员晋升的条件和比例

根据业绩表现和能力与潜力两个维度将员工分为9大类，如图6所示。

采用严格的绩效等级，以使每个分类都达到一定的百分比。具体如下：

l 超级明星   10-15%

l 中坚力量   25-30%

l 表现尚可者 25-40%

l 业绩不佳者 15-25%

l 失败者      5-10%

优先考虑晋升超级明星，考虑晋升中坚力量。对于失败者，可以考虑其他调任其它职位。

图6. 员工业绩表现和能力/潜力分类图

(七)   内部能力评价机制和聘任机制

通过内部能力评价机制来确定专业技术人才的级别，同时参考国家专业职称评定体系。对于高级工程技术人员、高级专业人员、技师和高级技师资格的认定由集团公司技术评定委员会参照国家专业职称评定体系，根据兴业集团的实际情况作出评定，由集团公司发出聘任书；对于初中级工程技术人员和专业人员，可参照国家专业职称评定体系认定。

(八)   初中高三级人才的结构比例

为避免出现人才断档的局面，兴业集团需要提出高中初三级人才的大致的结构比例，以保证各类人才的合理配比和储备。

表格1. 各类人才的高、中、初比例

(九)   岗位的任职资格要求

兴业集团现有的岗位上岗条件较为简单，需要进一步完善。建议兴业集团进行岗位分析，制定各岗位职位说明书，以明确岗位的任职资格要求，作为人员晋升的基本要求。职位说明书中的任职资格应该从教育水平、专业要求、工作经验。知识和技能要求和个人素质等方面从多角度提出来。

(十)   后备人才管理

为避免管理出现短期的断层、提高公司对人才的吸引力和帮助公司留住管理人才，兴业集团需对核心岗位建立后备人才储备和管理计划。包含的关键岗位为高管层、二级机构总经理和职能部门负责人，每个岗位选定2～3个潜在后备人才。

l 总经理

l 副总经理

l 财务总监

l 总工程师

l 安检、安保主管

l 分子公司总经理

l 集团职能部门负责人

说明：由于董事长和董事会成员由国资委委派，兴业集团无需储备后备人才。

“后备人才管理”是一个动态管理的过程，建议兴业集团按照图3.10所示流程进行管理。

	输入
	输出

图7. 后备人才计划流程

选定后备人才后，需要进行能力与素质从工作经验、知识、技能和个人素质等4个方面进行评估。将其与相应的关键岗位的任职资格要求进行比照分析，明确差距并提出弥补计划并采取相应的措施，如轮岗、内部培训、送外培训、鼓励学历教育。委以单项重要任务、和挂职锻炼等方式对潜在后备人才加以培养，使其尽快成长、成熟起来。

综上所述，是正略钧策项目组为兴业集团提出的人力资源规划体系方案，并通过后期的实施，保证方案真实有效，取得预想的效果。