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（原文来自 The New York Times，作者 Tony Schwartz & Christine Porath。虎嗅编译）
我们现在工作的方式是行不通的。即便是你有幸获得一份工作，早上要去办公室时很可能也激动不起来，因为你在那里感觉不到被重视，你发现在办公室里很难完成最重要的工作，有各种分散注意力的事情，你不认为自己所做的事情有什么不同。当你回到家的时候，感觉几乎被抽空了，但仍旧需要回复电子邮件，直到你上床睡觉。
这种感受越来越普遍，不仅仅是对中层的经理人员，对于企业高管来说也是如此。
卢克・基萨姆（Luke Kissam）是某规模数十亿美元化学制品公司的首席执行官。“我感觉无论自己做什么，总是会被拽到另外一件事情上，”他这样说道，“看上去就像我始终在绕圈子——我的公司、我的家庭、我自己。我无法真正去把注意力放在什么事情上面。
基萨姆并不是个案。盖洛普（Gallup）在 2013 年发布的一项报告表明，美国只有 30% 的雇员在工作时感到投入。而在全世界范围内，将近 142 个国家里面，在工作中感到投入的员工比例只有 13%。简单来说，工作对我们大部分人而言是一个让人费神、灰心丧气的体验，而且从某种意义上来说，这种情况正变得更严重。
工作对人们时间的需求正在不断超过我们的能力范围——将我们的能量耗尽，而这种能量正是我们在生活中尽情施展技能和才华所需要的。竞争加剧，有倾向性且处于经济复苏后期的劳动力都进一步加重了压力。而数字技术的崛起可能要算是最大的影响因素，我们被暴露在一个前所未有的信息洪流之中，强迫所有人去读消息，不分日夜地做出回应。
笔者与《哈佛商业评论》合作，在去年秋季进行了一项调查，旨在理解最有影响力的人群在工作时的投入状况和生产力如何，调查范围包括一系列不同公司和行业的白领雇员，受访人群超过 12000 人。此外我们还调查了一家有 6000 名雇员的制造企业，以及一家有 2500 名雇员的金融公司。这三个群体的调查结果有着惊人的相似。
结果表明，当雇员的四个核心需求得到满足的时候，员工的满意度和生产效率是最高的，这四个核心需求是：身体上的，也就是在工作中有机会恢复或充电；感情上的，也就是感到他们的贡献有价值、被承认；心理上的，也就是有机会专注在他们最重要的工作上面并自己决定由何时在何地完成他们的工作；精神上的，也就是去做更多他们最擅长也最享受的工作，同时感受到他的工作是为了更崇高的目标。
有效率的领导者和企业越是在这些核心需求方面给予员工支持，雇员们的工作越会更加投入，体现出更高的忠诚度、职业满足感，并在工作中展现正能量，同时员工的压力等级也就越低。当雇员有一个需求得到满足的时候，和需求没有得到满足的雇员相比，所有的工作绩效指数都会提升。越多的需求被满足，效果就越好。
工作投入——也有各种各样其他的定义“参与、贡献、热情、激情、聚焦的效力和能量”——如今已经普遍用公司绩效核算了。在 2012 年一项由来自 192 个国家的 263 个研究机构完成的元分析案例中，盖洛普发现员工投入度总排名中，前四分之一的公司和排名靠后的四分之一公司相比，盈利能力要高出 22%，顾客满意度高出 10%，监守自盗的情况要低 28%，安全事故要少 48%。
咨询公司 Towers Watson 在 2012 年进行的一项涉及 32000 人的劳动力研究表明，工作投入的传统定义——员工出于自愿做出额外工作效果的想法——已经不再能够满足绩效最高等级的要求。结果显示，意愿并不等同于确保能够实现。简单来说，人们在工作时的感受会深刻地影响到他们的工作效果。我们的研究结果展示的，正是在员工核心需求得到满足时，对于公司会有怎样的影响。
休息：每间隔 90 分钟就休息一会儿的员工，和那些完全不休息或每天只休息一次的员工相比，专注程度提高了 30%。此外，与后者相比，前者的创新思考能力要高出 50%，健康和幸福感要高出 46%。超过四十小时之外，人们工作的时间越长——工作越是保持持续的状态——他们的感觉就越糟糕，也会变得更加缺乏投入。与之相对的是，由于上司要求休息而带来的投入感几乎 100% 增加员工留在某家公司的可能性，而且会让员工的健康状态和幸福感增加一倍。
价值：感到获得上司的关心对于一名员工有着意义重大的影响，上司的任何其他行为都不及这一点带给员工更多的信任感和安全感。那些认为上司支持他们的员工留在一家公司的可能性是其他人的 1.3 倍，工作投入程度要高出 67%。
专注：只有 20% 的受访者认为在工作中同一段时间里能够专注在一项工作上面，而那些能够做到这一点的员工，其投入程度要高出 50%。同样，只有三分之一的受访者表示他们能够有效地安排好工作顺序，但是能够做到这一点的人在同一时间里专注在一项工作上的效果要高出 1.6 倍。
目标：会从工作当中寻求意义的员工数量是那些可能选择留在公司里的员工三倍多——这也是本次调查中所有指标里面反差最巨大的。这部分雇员的工作满足感要高出 1.7 倍，工作的投入程度要高出 1.4 倍。
我们经常会问资深领导者一个简单的问题：如果你的员工感到更有活力、更有价值、更专注且意志更坚定，他们的工作表现会更好吗？答案几乎都是“会的”，这并不令人感到惊讶。接下来我们问：“那么你会在满足他们的需求上投入多少呢？”接下来却通常是一段尴尬的沉默。
我们要如何来解释这奇怪的缺位呢？
最显而易见的答案是，针对员工的系统化投资，除了支付给他们薪水之外，看上去并不是那么有必要，而直到最近都是如此。在很长一段时间里，员工都在满足工作的要求，所以雇主也没有压力去解决雇员复杂的需求。但是，雇主们不断意识到日益增加的工作要求所带来的持续不断的压力——很大程度上由数字技术的普及所导致——真的必须要认真解决了。
不过，惯性的力量仍旧是满足雇员需求的最大障碍。几年前，笔者曾经与 150 位会计师在他们事务所最繁忙的报税期做了一个试验。从历史经验来看，这段时间里员工们的工作时间是非常之长的，并且是以他们工作的小时数来比对和评估的。
在意识到间歇休息的价值之后，我们说服这家事务所允许一祖会计师用不同的方式工作——在一段高度专注且不被打扰的 90 分钟时间里，插入 10 到 15 分钟的休息，并在下午晚些时候做一次长达一小时的休息，这段时间往往也是员工消沉度最高的。这个试验小组的雇员还被允许在完成了一定量的工作之后马上下班。
在专注度更高的情况下，这些员工在更段的时间内完成了更多的工作，在晚上以比其他同事更早的时间下班，在整个繁忙的报税季，他们的总体压力指数更低。出错率要比其他人低得多。高管们获悉了这个试验结果，但是这家会计师事务所并没有最终对制度做任何调整。“我们只是不知道还有哪些其他方式来评估他们的工作，除了工作时长之外。”一位高管这样对我表示。最近，我们接到了该事务所的电话。“你们能再来一次吗？”一位合伙人说到，“我们的人在报税季都快被忙死了。”
雇主面临的部分挑战是信任。例如，我们的研究显示雇员对工作地点和时间的弹性有着很深的渴望——当员工有更多选择时则投入程度更高。但是许多雇主担心，员工一旦离开他们的视线就什么都完不成了——讽刺的是，这种想法也导致了雇员对雇主的不信任，并对工作投入度产生负面影响。
一个真正以人为中心的公司会把员工放在第一位——甚至是高于客户的位置——因为他们意识到员工才是创造长期价值的关键。
痛苦是一个很有效的驱动因素。通常寻求帮助的公司往往才流失了最有价值的雇员，或者是首席执行官意识到自己已精疲力竭，或者是一位年轻、不断上升的管理人才突然因为心脏病发而去世——过去六个月我们听说这种事情已经超过六、七次了。
在一个数据驱动的世界，有关改变的最有说服力的观点就是不断出现的事实：那些雇员需要满足的需求，来换取他们的生产力、忠诚度和绩效。对于公司来说，应对这一挑战最简单的方式就是问一个基本的问题：“怎样才能让我的员工感到更有活力、感到被更好地对待、感到更专注、更有灵感？”有时完全不用任何成本，比如，强制任何会议不超过 90 分钟，或者对于员工回复电子邮件的时间设限制。其他简单的措施，比如提供健身设备或者睡眠室，健康、高质量的食物免费（或以优惠的价格）供应，正像很多硅谷科技公司所做的那样。
对于展现出同情、关怀和人道主义的领导者和管理者（特别是不让愤怒情绪或其他自降身份的失控行为影响到自己的公信力），公开的表扬奖励也会带来非常棒的效果。失控的情绪或许能在短期内带来效果，但是却会伴随时间形成一种有害的恐惧氛围——而损失的成本则是巨大的。此外，我们的研究还表明，员工的工作成果为世界带来积极改变时，他们的会更加投入其中。
无论是好是坏，领导者的能量是会传染的。我们与《哈佛商业评论》的共同研究表明，当上司公开鼓励员工用更可持续性的方式工作时——尤其当他们自己就是可持续工作方式的榜样时——他们的雇员工作投入程度会高出 55%，专注程度提高 53%，忠诚度也更高。
文章开头讲到的基萨姆已经与一年前开始着手改变。他在每天的工作中安排休息时间——去到办公室外散步——在和家人一起的时间里更加全身心投入。现在他每周都有至少一天早上用来思考并做长期计划。他还向公司内外的人寄送手书的感谢信条。基萨姆重新思考了公司处理会议、电子邮件、弹性工作安排的做法。2013 年，他手下将有 1000 名管理人员将开始一个项目，旨在帮助他们更好地满足各自的需求，以及他们下属的需求。
“我能看到这项计划已经有成效了，”基萨姆说到，“我们的安全生产记录在今年得到了很大改进，因为我们的员工更专注了。公司信任他们会做好本职工作，而不是去告诉他们应该做什么。公司重视并感谢他们的工作成果。我们在财务上的趋势也很好。一年后盈利数据就会有所体现了。当我为自己投入时，我看到了好的变化。现在我们投入到自己的员工身上，也看到同样的变化。”
