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隆雨是京东首席人力资源官（CHO）兼首席法律顾问（GC）。被她特别提出的是“京东HR五年战略规划”，包含了6条目标：构建卓越的企业文化；搭建完善的人才发展体系；建设京东大学；持续优化绩效体系；构建完善高校的人力资源系、信息管理系；建设并推广雇主品牌。这还只是几乎贴满了其办公室墙壁的京东HR规划之一。
这里是京东人力资源管理中心（HR）的所在地。在隆雨的办公室外，有200名员工正不停忙碌着。京东还有100多名HR员工分散在上海、广州、济南、宿迁等地。截至9月底，这个部门的人数超过330人，几乎比许多公司的员工总规模还多。从成立到2007年7月的很长一段时间，这家公司甚至没有HR部门，只有2名员工兼职负责像招聘、面试、晋升加薪等基础性工作。
那时候，媒体报道京东总是用“在中关村的一栋小破楼里”作为开头。现在，仅其总部所在的北辰世纪中心里就有超过4000名员工，全国员工总规模则超过3万人。而且，在京东，快递、仓库和客服等基层员工占比约80%，程序员等技术员工仅占10%左右。如果说百度、腾讯等纯粹的互联网公司可以奉行工程师文化的话，京东却需要在两种人群中找到平衡。
如此快速发展与结构复杂的公司，让刘强东必须建立起一个严密运转的人力资源管理系统。
要330人做什么
京东HR部门的快速发展从2009年开始。这年10月，京东副总裁关有民作为HR部门的第8名员工加盟京东。此前，关有民在一家大型连锁零售企业从事HR工作。当时，京东已经获得了第二轮融资——来自今日资本、雄牛资本以及银行家梁伯韬的私人公司共计2100万美元的联合注资。这也是2008年金融危机后中国电商公司获得的第一笔融资，中国电子商务领域的爆发式增长开始预热。关有民不想错过这个机会。
面试时，刘强东问了关有民三个问题：未来，京东可能要覆盖到200多个城市的业务，如何保证HR队伍和公司的建设？怎么样能使规模这么庞大的公司员工有一致的文化和理念？刘强东一直保持着亲自面试高管的习惯，直到2013年初公司每个部门的负责人（即所谓的“CXO”）配备齐全。
随着业务的扩张，从订单处理、接听电话、出库、财务收钱到售后服务、网站设计等，公司各方面暴露出来的问题让刘强东措手不及。“一下子一夜醒来，全都跟不上了，”刘强东意识到，“公司不同规模需要不同的管理风格，如果我不改变，那我就是公司的瓶颈了。”他选择了去中欧商学院读EMBA课程，并开始引进专业HR管理人才。
进入京东后，关有民发现，他的工作远比刘强东提出的那三个问题复杂得多。“京东的业务模式和传统的线下零售连锁业态的运营有着巨大区别，这给HR的工作带来了许多意想不到的挑战。”他对《财经天下》周刊表示，不同于实体店或者快递公司，京东的资源大多集中在物流中心、快递业务以及后端的客服环节，而且，每一张订单面对的都是一个消费者的个性化需求，并且需要有呼叫中心的配合，接受顾客的咨询。
这很麻烦，但做好了就是京东的优势。刘强东不止一次地强调，竞争会越来越激烈，留下来大平台会越来越痛苦，“京东必须要有忧患意识，用户体验差一点点最后就可能会死掉。如果京东用户体验高于友商（竞争对手），那我们就能睡觉了。”
招聘也是一个挑战。由于京东业务发展快速，招聘任务剧增，关有民基本上每天都在组织面试。彼时，电子商务正处于大发展阶段，电商人才奇缺，很难找到“既要熟悉电子商务公司运营的整个业务流程、具有行业经验和背景，又要具备一定的特质”的员工。因此，相关的培训就显得尤为重要，而且区域业务的发展也急需HR的专业服务与支持。
为此，京东HR部门有了明确分工——设立了招聘、薪酬、绩效、组织发展、员工关系、培训等部门并独立开展业务，充实和完善了四大区域和宿迁的HR团队，建立了总部、区域的HR业务运营管理体系。
京东的HR部门由此进入快速发展期，到2011年HR部门员工超过100人，同年5月，京东的员工突破一万人。与之相呼应的是京东业务规模的急速扩张：2010年，京东的交易额破百亿；2011年，其交易额更是飙升到309亿。
隆雨加入京东后，在之前架构的基础上重新梳理了HR部门的职能。现在HR部门共分为四个部门：人力资源管理中心负责六大区域的招聘、薪酬、绩效考核；组织发展部负责人才选拔和培养；在之前培训部的基础上成立京东大学；员工关系部改为员工关怀部。
一直以来，如何招聘和留住员工是所有公司的HR部门最主要的任务。在京东，这一任务显得更为巨大。
“今年我们的招聘计划是1.5万人，”隆雨没有因为这个数字而感到压力，“我们负责招聘的员工，人人都是一把好手。”京东的招聘主要通过四种渠道进行：在社会媒体上，利用平面媒体、网络媒体和猎头公司招聘基层管理人员，而拉手和58同城则面向基层员工；通过校企合作、校园宣讲，招聘应届毕业生；内部培养管理人员；内部员工推荐，则一直是京东的一个传统。
隆雨办公室外面不远处的一处区域挤满了人，桌子上摆着“入职办理”的标识，旁边紧挨着“离职办理”。“为了让员工少跑些路，我们每周都设定了专门的入职和离职办理时间，”关有民说。
“我们的体量非常大，虽然看起来离职的人不少，但我们的离职率在电商行业是低的，”隆雨说。京东的离职率不到10%.为了减少员工的流动率，隆雨带领HR部门打造了快速人才通道，为员工制定了各种培训规划和个人发展计划，并制定了员工关怀计划以及家庭关怀计划。
让管理层自掘坟墓
按照刘强东的计划，未来70%的管理人员要来自内部的提拔。“这对我是个很大的挑战。”隆雨说。京东一改以往闭门的方式，花了三四个月的时间做了一次开放式人才盘点，“重点在于选拔高潜人才，针对性地制定培养计划。”
为了能够筛选出合适的管理层接班者，隆雨参照GE人才九宫格制定了符合京东特点的人才“九宫格”。九宫格是GE的一个人才考评体系，由期望值满足情况和业绩两个纬度组合成的九个格子中，每个格子都反映了被考评人在业绩和价值观中的表现处在哪一位置。由于九宫格的存在，一百多年的历史中GE虽然一共只有九任CEO，但却为世界培养出了155位CEO，而且GE也不存在CEO离任时无人接任的怪象。通过高管按照九宫格对下属的打分以及对对方下属的打分等方式，京东从3万多名员工中挑选出具有综合能力的管理人才，并进行梯级划分。选拔出的人才，可以有机会进行内部轮岗、被选拔去京东大学学习不同的培训课程。
“我们要求每个管理者都必须选出5位下属，作为高潜人才进行重点培养，而且要得到其管理者的认可。”隆雨说，“如果没有，那就说明他自己也不再适合担任这个领导职位，要走人让位。”
京东大学的前身是京东培训部，根据规划，它将发展成为真正意义上的大学。2月，京东已经在天津拿到了建造学校的用地，未来，这里不但将承担京东内部的培训课程，还将面向供应商，并和一些机构合作开设电子商务的课程并发放相应的文凭。
此前曾一手打造了李宁培训课程的架构，被称为HR实战专家的马成功被聘任为京东企业大学总监，目前他手下有30多名专职讲师人员负责京东大学的事宜。除了专职讲师，马成功还找来各个公司的高管做课程演讲。
现在，进入京东总部一楼，总可以看见京东培训课程的易拉宝摆放在显眼的位置，它根据不同的课程而经常变换内容。10月11日这天的易拉宝上醒目地写着“京东爆款打造特训营，京东店铺个性化诊断”，并用醒目的“京东红”标出了关键词“定制”、“高管”、“名师”、“特训”。
而京东的管培生项目在更早的时候就已经启动。2007年第一次融资成功后，刘强东做了两件关系京东后来发展的事情，一个是自建物流体系，另一个就是招聘管培生。《财富》杂志在2011年把京东列入“中国最适宜工作的20家公司”，称针对高校应届毕业生，京东的待遇是：年薪10万元，有股权，前半年无任何工作任务，唯一一件事情就是接受培训和轮岗。
实际上，由于管培生的培养成本过高，而大部分钱又都被投入到了物流建设和业务扩张上，开始的两年，刘强东在管培生方面花费谨慎。第一年他只招了两个，第二年才招了八个。这也导致了后来京东高速扩张的时候没有足够的中坚力量，中层70%是招聘的，30%是内部提拔的。现在，京东要改变这种格局。
陈梦以第三届管培生的身份加入京东。2009年4月的一天，像往年一样，企业进入各个高校开始校招，在中国人民大学的世纪馆众多的企业招聘展位中，她看见了京东的招聘广告。递交简历几天后，陈梦接到面试通知，和HR进行了常规的问答后，进入群面，面试者是来自物流、客服、采销等各部门的副总裁。当时，在京东副总裁就是仅次于总裁的职位，还没有设立高级副总裁的职位，更没有后来的CXO.
被录用后，陈梦开始了为期6个月的轮岗生活，“这真的是很有意义的一段时间，能够体验从采销、客服到仓储等各个环节的工作。”陈梦说，正是这一段轮岗的经历，使得她在日后的公关工作中能够应对外界的各种提问，做出合理的解释。陈梦记忆最深的是在仓储部门实习的两个月。客服的轮岗结束后，HR部门安排负责人把管培生带到了北京丰台的仓库，并向他们示范了订单入库、拣货、扫描、打包等一些列的订单生产线过程。当时正值库房搬家，每天管培生和其他的正式员工一样，经常加班到很晚。由于业务的持续扩充，丰台的仓库已经明显的放不下京东需要存储的货品了，于是，他们又在丰台重新租赁了一个更大的库房。
从2010年开始，在管培生的招聘上，京东HR部门制定了更加完整的培训体系——“鹰计划”，整个培训过程为期3年，经过培训、轮岗、定岗后最终进入基层管理职位。2012年甘莉加入京东第六届管培生时，面试环节还增加了一个英语对话。
至少目前看来，京东的管培生计划进展得很顺利，该项目已从中国大陆高校毕业生中招聘了超过330人，离职率不到10%，留下来的大多数都已经成长为管理骨干。比如华东区区域总经理余睿就是第三届管培生，现在他管理着6000多名员工。
今年10月7日至17日，隆雨带队在哈佛、斯坦福、麻省理工（MIT）、沃顿商学院、加利福尼亚大学洛杉矶分校（UCLA）、加州大学伯克利分校进行招聘宣讲，开始招聘国际管培生。“我们已经在新兴市场做了调研，马上要开拓国际市场，在初期我们需要国际人才储备。”隆雨说，刘强东一直在强调“京东要成为一家具有世界眼光的国际公司”。
冲突与调整
在到京东之前，隆雨是上市公司UT斯达康的高级副总裁、全球首席法律总顾问和首席合规官，也是刘强东中欧商学院的同班同学。她承认，自己加入京东时，其员工数达到280人的HR部门“框架已经很成体系了”。但她被刘强东邀请显然不只是因为同学身份。此前，为了适应业务的快速增长，京东每年都会新增一些高管，几年前还只有一个副总裁，到2012年已经增加到了十几位。2012年京东将业务线重新梳理为营销、仓储配送客服运营信息系统、人事、法务基建、财务和战略五大体系，并为每条线引入了0级负责人CXO.
随着新员工的大量进入，尤其是从创业团队到杂糅了诸多外企和外来空降高管的管理团队，公司文化被稀释，文化冲突渐起。为此，京东找到曾经制定《华为基本法》的咨询公司华夏基石公司，对京东进行了基本的文化梳理和员工调研，内部也召开了两次高管研习会，讨论和选择京东新的价值观。最终，他们选出了“客户为先、诚信、团队、创新、激情”五个关键词，作为京东新版的价值观。
从3月底开始，刘强东在内部进行企业文化宣讲，主要是面向总监级别以上的员工，之后，他们被要求每个人都要上台讲一遍，因为，刘强东认为，只有讲出来的才会融入自己的血液里。8月底，企业文化宣讲覆盖全部员工，HR部门帮助每个部门制定了各自的企业文化价值观准则的细化条款。这种准则的梳理繁琐而细微，“以客服为例，准则的字面规定可能是‘让客户听到我的微笑’，而具体措施则是在客服面前放一把小镜子，接电话时对着镜子微笑。”
HR部门还对员工考核的方式进行了调整。此前，京东是全员考核，每个季度进行一次，由于员工众多，分布在362个不同的城市中，因此每次考核都要耗费巨大的财力和物力。现在，考核的方式改为高管每个季度一次，中层可能延长至半年一次，基层员工则是一年一次，“这样既可以节省开支，还提高了精度。” 考核的指标也被分成价值观和KPI两种方式，2013年第二季度，京东第一次按照KPI考核指标发放奖金。而年底专业咨询公司翰威特将对京东的员工和管理层进行360度（包括价值观和业务能力）的问卷调查打分。
即便重新梳理了企业文化，管理层（尤其是空降兵）和公司的融合还是不那么顺利。仅2012年至今，就有包括乙壤月、姜海东、吴声、王亚卿、程峻怡等高管相继离职。其中程峻怡的离职更让外界对于京东的轮岗制度产生了质疑。对此，刘强东曾比喻说：“就类似结婚一样，找能跟我生活在一块的，要不然肯定会分手。高管团队也是这样，和京东的价值观不一致，走了对他对公司都是好事情。”
今年4月1日，京东做了一个品牌再造行动，将“京东商城”直接改为“京东”，并将业务重新划为四大块：电子商务、互联网金融、大物流平台以及技术平台，形成驱动京东继续快速成长的“四驾马车”。现在，在京东的总部所在的北辰时代中心的一楼里，红色背景墙上写满了巨大的“JD=简单”、“JD=解读”、“JD=阶段”。
刘强东把2013年定义为休养生息战略年。“我们再翻两倍的增速不大可能，对公司可能是灾难性的，”刘强东说，“过去三分之二是新人，三分之一是老人，这不太正常。”过去京东高管90%精力基本上都放在业务、流程、监控和数字的关注上，现在京东要求高管一半的时间要关注团队的文化。
“其实，我们HR部门今年的扩张并不快，”关有民说，随着HR系统和大数据的使用，HR部门的人员扩张与京东员工的扩张速度相比慢了很多。今年HR部门将为京东招聘约1.5万人，但部门仅增加了不到50人。
不过，按照之前的规划，到今年底京东将实现1100亿元的销售额。那个时候该如何规划之后的招聘，千亿级公司到底应该有什么样的人力资源结构？没发生之前，一切都还不得而知。
