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在知识信息大爆炸的时代，围绕知识型员工管理的问题日益突显，知识型企业与传统企业人力资源管理的差异性也日益清晰，结合当前知识型企业人力资源管理的特点，和近年来在知识型企业积累的大量服务经验，宏景软件总裁房宏先生在 2013年“信息时代知识型企业人才管理论坛”中发表了关于“信息时代知识型企业人才管理十大问题与解决方案”的精彩演讲，从选、用、育、留、考几个典型环节总结出更加务实、常见的管理问题，并从信息技术的角度提出了相应的解决方案，旨在帮助广大用户建立起以信息共享、动态交流为纽带的网络化管理模式，推动企业持续健康发展。现将内容摘录于此，与大家分享交流。
知识型企业人才管理特点简析
什么是知识型企业？我们现在可以认为凡是脑力劳动人员数量大于体力劳动人员数量的企业，都属于知识型企业，从其概念来看，知识型企业的员工输入的是知识，产出的也是知识。当前例如 IT、电子、生物、科研、互联网、高科技制造等等，都可以称之为知识型企业。这类企业与传统企业有很多不同，这类企业的资源是轻量级的资产，不再像大型钢铁厂一样，没有几十亿资金投资的设备，企业便无法运转，而知识型企业即使很轻的资产同样可以有大量产出，比如阿里巴巴、淘宝、慧聪等，这样的企业没有什么固定资产，基本只有电脑和办公室，可以说资源主要是知识。知识型企业的组织机构需要更加的扁平化、网络化，甚至是虚拟化，不再是层层的延伸，不再是按等级进行伸延，员工构成肯定是知识型员工较多，可以说谁的知识含量大谁就最牛。从生产方式、管理内容、管理目标等各个方面，都与传统企业有所不同。
对于传统企业，不能完全定义为不做知识型的管理，毕竟他也具有大量的知识型员工，这就需要企业转型升级带来高价值的效能。世界银行 2001年专门给中国的报告提出中国的经济要往知识经济发展，用人、人才培养、人力资源管理体系建设等，均要发生变化。世界银行十年前就给中国提出了建议，然而至今我们仍在艰难地转型过程中，主要表现则是传统企业对知识型员工的应用还不够到位，不够充分。对知识型员工来讲，他的核心特点就是知识型员工非常追求自主创新，有的时候自主会更表现为自我，或者是追求个人的自由或价值等。知识型员工最独特的价值观，就是自我的被认可度，也就是需要得到环境周边的认可，社会的认可，追求自我的成长。
当然，对知识型员工来讲最大的特点是其知识是拿不走的，最多是可以一起分享。比如现在的一些大学毕业生，工作压力大，就会选择离职，他们的流动意愿与流动性增强了很多，但是他们在工作当中也需要有协作精神。知识型企业的劳动过程是难以监控的，传统的绩效管理方式可能很难推行，因此我们需要考虑如何对他们进行管理，综合其特征，知识型企业知识人才的管理核心就是要做好激励。美国的知识管理专家玛汉 .坦姆仆做过大量的调研，认为知识型员工激励主要有四个要素：个体成长、工作自主、工作成就和金钱财富，其中最主要的是个体成长，即自己工作当中要有发展和成长，同时工作也要具有自主性，当然这个自主是在一定要求规范下的自主，不是随心所欲，还有就是更加追求成就感，排在最后的是金钱财富，金钱财富对他的激励并不是最主要的。
看到这个调查结果我们可能会想，对于这类员工是否可以支付的薪资低一些？这肯定是不行的。调研结果显示金钱只占到 7%，这在美国是可以的，毕竟美国的生活已经达到了一定程度，社会环境总体是追求自我的。而中国还在初级阶段，因此我们需要考虑怎么给予知识型员工金钱财富的激励，在中国的金钱财富激励更多的则是给员工期权，也就是长期激励，而不是短期激励，这样就让知识型员工和企业更好地捆绑在一起。同时每个员工在发展阶段、事业阶段、过渡阶段、稳定阶段都有不同的激励模型，基于这些阶段的特点，要随时变化和调整。因此知识型企业的管理需要考虑五个特征，第一，管理模式不是固定的，一定要抱着开放的心态去做；第二，对这些员工的管理，在科学规范的情况下一定要考虑意识的层面和技巧的层面，也就是管理的过程是动态的，不是只要结果，也不是只关注过程，结果、过程都要兼顾。第三，需要考虑新的管理方式，运用科学的手段、模式与技术等等，让员工方便接受、乐于接受。第四，就是管理创新，要不断优化调整传统的管理制度和体系，适应新环境、新战略的需要。最后，也是最主要的一点，就是要充满人性化，都说知识就是力量，知识就是效益，知识实际上就是人才本身，所以一定要考虑人性化，了解个性的需求是什么，这就需要企业管理不断创新。基于这些特点需要每个知识型企业在管理体系建设时，一定要建立具有自身特点的应用。
知识型企业人才管理建议
第一，企业要切切实实树立以人为本的思想。以人为本说起来容易，很多企业文化上都清楚地写道，但是做起来确实很难，比如很多企业，企业文化里写着以人为本，管理体系制度里却要员工热爱公司，以生命来对待，要不顾一切代价保护公司资产，这是典型的矛盾。这就要我们深入地思考一下，什么才是真正的以人为本，企业的体系制度是不是真正地坚持了以人为本。
第二，要实行柔性管理策略，充分体现企业尊重知识、尊重员工的人性化管理。
第三，创造良好的工作环境，了解知识型员工对工作环境的诉求点主要在哪里？假设举两个例子，微软和谷歌都是搞软件开发的，在微软总部看到的现象是一个一个的小房间里面有两三台电脑，一个员工在里面工作，安静而独立，是一个很好的编程环境，微软招的是世界上最聪明的人，这些最聪明的人愿意自己思考，自己编程，这是他们的管理诉求点；在谷歌全是大开间，这些大开间里面还有很多游戏、咖啡馆，甚至游泳池，游泳池大约两米长，员工可以随时在里面游泳，这里创造的是一个轻松交流、创新自由的氛围，谷歌代表的就是创新，环境也是颠覆性的创新环境。从现在的 IT软件行业来讲，微软相当于传统，谷歌相当于未来，实际上已经逐步有了分水岭，代表了我们对员工的用人态度和方式等等。知识型企业至少在一个城市里要有很好的办公区域，才能吸引知识型员工。知识型员工也是典型的宁可在宝马车里哭也不愿意在自行车上笑的一类，人力资源部要深入考虑到工作环境能否满足知识型人才的诉求。
第四，利用现代技术，建立平等的网络化管理平台，实现员工的平等、动态交流。
知识型企业人才管理十大问题与解决方案
第一个问题，对于知识型企业来讲，现在 8090员工是主力，但是这些人普遍职场稳定性比较差，大多数知识型企业员工流动率都比较高，据说北京的软件企业年平均流动率可以达到 20%，面对如此高的流动率，如何能够更快、更准确的招聘到人才，已经成为人力资源部门的重要问题。
首先要做好企业分析，要对现有人员进行分析，通过数据得出哪类人员容易出现流动的情况，是管理型人才，技术型人才还是销售型人才？各自的流动率又是怎样的？当企业清楚地了解到哪类人员更容易流动，就要制定出有针对性的策略与方案，比如这些人流动性高与企业招人的时候有没有关系，与企业管理制度有没有关系，与激励制度有没有关系，这些都需要管理者来思考，通过改进相应的招人方案，确保更好更快更准地招聘到适合的人才。第二，业务经理首先应该是其部门的人力资源经理，然而大部分的经理基本都是把重点放在业务上，这就需要人力资源部做出人员分析，比如各个部门的流动率怎么样，分析报告按周期提供给部门经理，让他们通过数据直观的了解到流动的程度，以及哪类人在流动，再要求部门经理加强人才保留方面的沟通与管理，由人力资源部提供数据和建议，协同各部门经理做好人才保留工作，否侧只依靠人力资源部是很难做好的。第三，按岗位类别确定高效合作的招聘渠道，节约招聘成本。通过与招聘渠道的长期合作来形成数据化的招聘效果统计，得出在什么时间招聘哪一类员工时，与哪个渠道合作能够更快更准地招到人才；也可以按岗位进行分析，比如发布了十个岗位，十个岗位中哪些岗位简历效果好，哪些岗位招人快，哪些岗位人员紧缺，哪些岗位的哪些招聘渠道效果好，这都需要在招聘的时候制定出相应的策略，为快速有效地招聘人才提供数据分析；另外也可以让信息系统进行简历筛选，设定好筛选简历的条件，包括一些硬性条件，如“大学毕业”、“有三年工作经验”等等，系统按照设定条件自动筛选出需要的简历，招聘人员只需浏览符合条件的简历，大大提高了招聘效率。例如宏景的一些客户非常认可我们的招聘系统，他们收了一千多份简历，却只招五六个人，以前至少得处理十几天，现在通过信息系统很快筛选出目标人数，一晚上就处理好了，大大节约了招聘时间。
第二个问题，如何建立长期的人才吸引体系。知识型企业发展迅速，长期需要各类人才。首先，对于企业来讲不应该浪费每次招聘活动和招聘广告收集来的大量简历，不应该把暂落选的简历抛弃掉，而是应该把符合企业基本要求的简历收集起来，建立企业外部人才库，将外部人才储备起来，当以后需要的时候，可以直接从庞大的人才库中筛选，不需要再通过招聘渠道来实现，即高效又节省招聘成本。对于知识型人才来讲，打破程序化的招聘模式，建立非程序化的招聘模式，不固守流程，灵活招聘，比如发动员工等内外部推荐、打破层层面试、采取不同的考试方式和内容等等。同时通过人才库，可以建立起动态的关怀机制，不断发送一些企业动态、节日祝福类的信息，让其感受到企业的变化和成长，随时愿意来企业应聘。另外人才库可以开放给直线经理，根据需求自由筛选，尤其是技术人才，在招聘的时候，某些条件人力资源部未必都清楚，比如研发人员，学历、工作年限等条件未必能选到合适的人才，而项目开发经历、开发语言，开发过的系统名称等都是业务部门最关注的，直线经理可以直接来做筛选，他们能根据具体业务或技术关键词找到需要的人才，这样准确性会更高。因此通过动态的人才库建立人才关怀以及非程序化招聘模式等，不断提升企业对人才的长期吸引力，从而逐步建立起雇主品牌，主动吸引人才。
第三个问题，知识型企业如何实现项目人员的交叉考核或矩阵化考核。对于知识型员工来讲，需要根据业务参与不同的科研项目或者客户实施项目，需要打破现有的行政组织来组成团队去完成某项工作。这是知识型企业经常出现的情况，有的称之为虚拟组织，有的称之为项目团队，有的则是某某小组，都有可能。那么该如何做好这些人才的管理和考核？首先是能够通过现有的组织架构利用信息系统快速建立各类项目组或者团队，这个项目组和团队的人员来源于行政组织，但在管理上可以专门列出虚拟组织，比如宏景实施的凤凰传媒 e-HR项目，我们专门成立了跨部门的项目组，包含了研发部门、实施部门、营销部门、客服部门的人员，大家组成阶段性的项目组织来完成这个项目，一方面项目组长考核组员，成员的行政部门领导也同时具有对该组员的考核权重。
当然对于建立项目型组织，为了选择出适合的人员，一定要看其以前做过什么，适合不适合本次项目工作，这就需要利用信息系统随时查询到人员的学历、专业等基本情况以及工作经验、参与项目等历史信息，帮助人力资源部门和业务经理建立高效的项目团队。对不同的项目组织也可以根据系统权限设定管理权限，比如在凤凰传媒项目中，研发副总裁和实施副总裁都可以管理项目组相关成员，在管理上打破了传统的行政组织架构，对于项目总监，原来他的行政组织架构就是对实施副总裁负责，通过系统建立的项目汇报关系，既可以向研发副总裁负责又可以向实施副总裁负责，这样对研发副总裁而言，现在在管理体系里面可以随时看到他的工作汇报、工作考核、绩效报表等等，可以随时与他进行交流，保障项目工作的顺利进行和高效支持。
第四个问题，知识型企业的员工自我意识强烈，如何能够更好地动态激励这些人才成为目前普遍关注的问题。由于知识型企业的业务体系、组织架构、薪酬体系、考核体系可能经常变化，那么该如何让员工能够很好地响应变化，通过激励让员工动态成长，以适应业务的快速发展。首先需要让绩效考核体系能够动态地根据业务变化来进行调整，不能固化考核方案、考核指标，通过建立信息化的绩效系统，就可以支持跨组织的、不同阶段需要的考核体系，可以根据业务需要随时调整绩效考核方案、考核流程、考核权重等，动态变化的业务、动态变化的考核、动态的管理就可以得到实现。当然也可以根据项目组建立起不同类别、不同项目、不同人员的薪酬发放体系，而这些薪酬发放类别，是跟绩效管理结果动态关联的，系统可以自动获取绩效结果来核算绩效工资和项目奖金等，如此这样来实现对员工的考核与激励。对中国的知识型员工来讲，我们不可认为其金钱财富的追求只有7%，合理甚至超出期望的激励也是很重要的。
第五个问题，在育人方面，由于大部分知识型人才非常关注个人的自我成长，关注自身的爱好和兴趣，尤其是 8090后新生代员工，很难把他的兴趣转化成企业的事业，如何尽量做到企业事业与员工职业的统一，实现二者一致，让员工的贡献能超水平发挥、超常贡献，对于人力资源工作者来讲是非常重要的。要做好这个工作，首先要对员工有很清晰的了解，建立起基于岗位体系的能力素质模型体系，掌握哪些人适合什么工作，哪些人不适合什么岗位等；建立起能力标准体系，量化判断员工的状态，根据状态分析员工与岗位要求的差距，再通过网络随时进行调研，分析员工希望做什么或者他希望提升哪方面能力，调研可以非常详细，可以匿名，也可以实名，面向不同人员知道他的兴趣所在、需求所在，日后安排培训时避免主观意识造成的盲目安排。同时，企业可以建立起内部轮岗机制，也就是招聘系统不仅仅面向外部，同时可以面向内部，让员工自己选择感兴趣的岗位，通过内部的人才流动机制，实现人岗匹配、人事相宜，逐步实现员工职业和企业事业一定程度上的统一。
第六个问题，知识型企业最重要的资产是知识和能力，如何建立企业的知识共享体系，发挥知识的价值？知识要想发挥价值，就要分享，就要共享，就要交流才能使其价值最大化。首先不能让员工的知识仅留在各自的大脑里，要让其能够分享、愿意分享。因此企业可以建立员工信息分享平台——知识中心。众人拾柴火焰高，在知识中心的建设中，大家都可以上传分享资料，并找到自己所需要的资料，这样就避免了人员流动时高价值的知识也流失掉。企业需要激励员工将项目总结、经验分析、信息资料等上传到知识中心，可以围绕知识分享建立上传的激励手段，促使员工将丰富的资料与知识贡献出来与大家分享，形成良性循环，最大限度地发挥知识型企业的知识优势，实现相互帮助、相互促进。
第七个问题，在留人方面，如何有效增强员工交流，加强员工关怀也是实现人性化管理主要关注点。知识型企业的员工基本是人手一台电脑，网络化交流已经成为习惯，即使没有电脑，手机等移动终端也已完全普遍，企业可以建立起基于网络的内部沟通平台，包括人力资源部服务平台，将各种制度、流程、人员信息等根据权限共享，员工有什么问题可以在网上随时查询，比如薪资发放数额、各个工资项目数额等。员工也可以通过网络随时与其他人员交流，无论是在办公室还是出差时，都可以随时交流而不影响工作的有效推进。这样，能够很好地提升人力资源部的工作效率和服务质量。当然，需要员工配合做的工作，也可以随时推送给当事人进行办理。对于员工生日、入职纪念日，甚至员工家人的生日等，凡是系统里具有的信息，可以实现自动提醒，自动发送贺卡、慰问函等，体现了企业对员工的关怀，提高了员工满意度。
第八个问题，企业如何能够提前掌握人员离职的可能性，做到离职预防。知识型员工人才流失的损失非常大，因此要控制好人才流动的比例，甚至要尽可能提前掌握员工的离职倾向，提前做好调整和留才工作，若是当员工提出离职申请时再挽留，往往是很难的，尤其是知识型员工，提出离职后基本没有回旋余地。通过信息系统形成的数据库，可以建立多种分析模型，分析出哪些人出现了非正常行为，做到提前预知，提前交流，提前满足员工的期望等。比如人力资源部可以每半个月或每周统计一次员工的请假情况，如果有人近期总是请半天假，那么可能就是去面试了。发现了这些倾向，可以结合该员工近期的绩效等情况，考虑是否提前进行关怀交流，是否提醒业务经理留意观察等，而不是等员工请假两周后，提交了辞职报告再想挽留基本没有用了。另外对于离职的人员，建议安排中立的人员进行离职调查，了解员工离职的真正原因，分析出员工离职的共性原因，这样通过对数据的维护和分析，可以发现离职人员的结构、时间、层次等规律，制定切实有效的改进措施，解决在职人员的潜在问题，从而有效降低员工流失率。
第九个问题，知识型员工工作最大的特点就是隐性化，甚至工作结果也一时难以衡量价值大小，如何做好绩效考核，发挥员工的最大积极性，是非常重要的。因此企业需要对知识型员工建立过程考核与结果考核结合的绩效管理模式。比如现在很多员工在休息时间，思考的也多是工作方面的事情，这个过程是无法考核的，因此对知识型员工的考核要有过程、有结果，才能体现员工的真实状况。为了更全面公正的考核，可以建立 360度评估系统，让员工自己、上下级、关联工作者等综合对某个员工进行评估，其结果往往比领导直接评估或者用一套测评题目得到的结果更有说服力，尤其是测评题目，很难避免人员伪装而造成的结果不实，而 360度评估的是平时的工作配合、工作情况以及价值贡献，是比较全面和准确的。另外对于知识型员工的考核也可以采用 KPI关键目标考核法，自己制订工作目标，由直接主管审核确定。工作过程可以利用考核信息系统进行动态交流与沟通，员工随时汇报目标工作的进展以及问题，考核主管可以随时监控进度、提出建议，甚至调整工作目标内容等，实现真正的动态考核。
第十个问题，知识型企业的员工工作具有柔性特征，员工不一定在办公室开展工作，那么如何进行异地管理，尤其是对分公司办事处人员的动态监控与指导也是亟待解决的问题。这个问题完全可以通过信息系统来解决，通过建立工作平台，将关联人员以月报、周报甚至日报的方式形成互动沟通，每个员工做了什么、进展到什么程度、存在哪些问题以及如何建议等，上下级或者业务关联人员都可以通过平台进行动态交互，这种沟通方式与空间、时间都无关联，只要员工能够上网，采用在线汇报方式，领导就可以及时提出建议批示，不需要面对面的交流就可以实现业务的互动。宏景的 e-HR系统不仅将人员信息、薪资关联到业务考核、业务计划管理中，也能作为工作协同平台，实现工作的交互管理机制，甚至为绩效考核提供日常工作报告作为考核依据。
人力资源部负责绩效考核的组织、结果应用外，还要对考核结果进行详细分析，发现被考核者的短板，并有选择地进行面谈交流，鼓励和帮助员工改进工作。对于能力有差距的，也可以跟培训管理结合起来，按照岗位要求设置培训课程，系统根据考核结果主动推送应该学习的课程内容，让其知道学习什么，并可以通过在线学习方式，解决外地员工时间和地域的问题，有效提升员工能力的同时降低了管理成本。 2013年，在美国拉斯维加斯举办的世界人力资源大会，提出五个人力资源技术趋势，其中一个是人力资源要加强大量的视频化工具来开展相应的培训活动，因为所有的交流培训都可以通过视频来替代一些文字，替代一些集中培训班，也就是说视频培训将成为趋势，那么人力资源部门的考核加培训一体化，定能获得知识型员工的认可，也能有效帮助企业业务人员规范和提高工作效果。
有的企业现在很头疼项目型人员的考勤管理，项目成员每天是否按时到客户现场工作，无从查证，这不仅影响员工出勤工资的核算，更重要的是影响客户的工作，甚至是企业的品牌。为此利用手机的移动考勤系统，利用手机 GPS定位功能，让项目成员在规定时间内到达客户现场，用手机汇报出勤，系统直接核定位置与到达时间。当然，也可以利用系统提供的弹性考勤功能，实现让员工在家办公或者弹性办公，让员工感受到一定制度的自由，提升员工的满意度。另外，比如员工在线反馈意见、提出建议、查询信息等都可以轻松实现，不再需要到现场去获得信息；员工的心态、要求、意见等都能通过网络，随时随地进行沟通，大力提升知识型企业的管理半径，提高员工的管理能力。
以上是我们通过大量用户调研，尤其是知识型企业用户在日常工作当中比较务实常见的十个问题，我们从信息技术的角度提供了解决方案建议。我们一直追求最佳实践的人力资源管理信息系统的实施，不仅给大家提供管理工具，也希望通过系统能有效帮助广大用户提升管理业务，通过人力资源系统网络平台的建立，改变人力资源管理工作按功能点来进行分配或者处理的模式，能够按照业务流程来处理以及交流互动，使管理更加柔性化，更加人性化。
宏景软件十多年的发展积累了大量企事业单位的管理问题及解决方案，并在宏景的产品中实现了业务功能，希望通过长期的交流与服务能让更多的用户感受到信息系统带来的管理优势，体会我们在互联网时代面临的变革趋势，相信随着信息技术尤其是移动互联网的快速发展，将对人力资源管理产生更加巨大的影响，如何在新技术下转型升级，将成为每一位管理者的课题，宏景软件愿意与大家一起迎接变革！
知识型企业人才管理特点简析
什么是知识型企业？我们现在可以认为凡是脑力劳动人员数量大于体力劳动人员数量的企业，都属于知识型企业，从其概念来看，知识型企业的员工输入的是知识，产出的也是知识。当前例如 IT、电子、生物、科研、互联网、高科技制造等等，都可以称之为知识型企业。这类企业与传统企业有很多不同，这类企业的资源是轻量级的资产，不再像大型钢铁厂一样，没有几十亿资金投资的设备，企业便无法运转，而知识型企业即使很轻的资产同样可以有大量产出，比如阿里巴巴、淘宝、慧聪等，这样的企业没有什么固定资产，基本只有电脑和办公室，可以说资源主要是知识。知识型企业的组织机构需要更加的扁平化、网络化，甚至是虚拟化，不再是层层的延伸，不再是按等级进行伸延，员工构成肯定是知识型员工较多，可以说谁的知识含量大谁就最牛。从生产方式、管理内容、管理目标等各个方面，都与传统企业有所不同。
对于传统企业，不能完全定义为不做知识型的管理，毕竟他也具有大量的知识型员工，这就需要企业转型升级带来高价值的效能。世界银行 2001年专门给中国的报告提出中国的经济要往知识经济发展，用人、人才培养、人力资源管理体系建设等，均要发生变化。世界银行十年前就给中国提出了建议，然而至今我们仍在艰难地转型过程中，主要表现则是传统企业对知识型员工的应用还不够到位，不够充分。对知识型员工来讲，他的核心特点就是知识型员工非常追求自主创新，有的时候自主会更表现为自我，或者是追求个人的自由或价值等。知识型员工最独特的价值观，就是自我的被认可度，也就是需要得到环境周边的认可，社会的认可，追求自我的成长。
当然，对知识型员工来讲最大的特点是其知识是拿不走的，最多是可以一起分享。比如现在的一些大学毕业生，工作压力大，就会选择离职，他们的流动意愿与流动性增强了很多，但是他们在工作当中也需要有协作精神。知识型企业的劳动过程是难以监控的，传统的绩效管理方式可能很难推行，因此我们需要考虑如何对他们进行管理，综合其特征，知识型企业知识人才的管理核心就是要做好激励。美国的知识管理专家玛汉 .坦姆仆做过大量的调研，认为知识型员工激励主要有四个要素：个体成长、工作自主、工作成就和金钱财富，其中最主要的是个体成长，即自己工作当中要有发展和成长，同时工作也要具有自主性，当然这个自主是在一定要求规范下的自主，不是随心所欲，还有就是更加追求成就感，排在最后的是金钱财富，金钱财富对他的激励并不是最主要的。
看到这个调查结果我们可能会想，对于这类员工是否可以支付的薪资低一些？这肯定是不行的。调研结果显示金钱只占到 7%，这在美国是可以的，毕竟美国的生活已经达到了一定程度，社会环境总体是追求自我的。而中国还在初级阶段，因此我们需要考虑怎么给予知识型员工金钱财富的激励，在中国的金钱财富激励更多的则是给员工期权，也就是长期激励，而不是短期激励，这样就让知识型员工和企业更好地捆绑在一起。同时每个员工在发展阶段、事业阶段、过渡阶段、稳定阶段都有不同的激励模型，基于这些阶段的特点，要随时变化和调整。因此知识型企业的管理需要考虑五个特征，第一，管理模式不是固定的，一定要抱着开放的心态去做；第二，对这些员工的管理，在科学规范的情况下一定要考虑意识的层面和技巧的层面，也就是管理的过程是动态的，不是只要结果，也不是只关注过程，结果、过程都要兼顾。第三，需要考虑新的管理方式，运用科学的手段、模式与技术等等，让员工方便接受、乐于接受。第四，就是管理创新，要不断优化调整传统的管理制度和体系，适应新环境、新战略的需要。最后，也是最主要的一点，就是要充满人性化，都说知识就是力量，知识就是效益，知识实际上就是人才本身，所以一定要考虑人性化，了解个性的需求是什么，这就需要企业管理不断创新。基于这些特点需要每个知识型企业在管理体系建设时，一定要建立具有自身特点的应用。
知识型企业人才管理建议
第一，企业要切切实实树立以人为本的思想。以人为本说起来容易，很多企业文化上都清楚地写道，但是做起来确实很难，比如很多企业，企业文化里写着以人为本，管理体系制度里却要员工热爱公司，以生命来对待，要不顾一切代价保护公司资产，这是典型的矛盾。这就要我们深入地思考一下，什么才是真正的以人为本，企业的体系制度是不是真正地坚持了以人为本。
第二，要实行柔性管理策略，充分体现企业尊重知识、尊重员工的人性化管理。
第三，创造良好的工作环境，了解知识型员工对工作环境的诉求点主要在哪里？假设举两个例子，微软和谷歌都是搞软件开发的，在微软总部看到的现象是一个一个的小房间里面有两三台电脑，一个员工在里面工作，安静而独立，是一个很好的编程环境，微软招的是世界上最聪明的人，这些最聪明的人愿意自己思考，自己编程，这是他们的管理诉求点；在谷歌全是大开间，这些大开间里面还有很多游戏、咖啡馆，甚至游泳池，游泳池大约两米长，员工可以随时在里面游泳，这里创造的是一个轻松交流、创新自由的氛围，谷歌代表的就是创新，环境也是颠覆性的创新环境。从现在的 IT软件行业来讲，微软相当于传统，谷歌相当于未来，实际上已经逐步有了分水岭，代表了我们对员工的用人态度和方式等等。知识型企业至少在一个城市里要有很好的办公区域，才能吸引知识型员工。知识型员工也是典型的宁可在宝马车里哭也不愿意在自行车上笑的一类，人力资源部要深入考虑到工作环境能否满足知识型人才的诉求。
第四，利用现代技术，建立平等的网络化管理平台，实现员工的平等、动态交流。
知识型企业人才管理十大问题与解决方案
第一个问题，对于知识型企业来讲，现在 8090员工是主力，但是这些人普遍职场稳定性比较差，大多数知识型企业员工流动率都比较高，据说北京的软件企业年平均流动率可以达到 20%，面对如此高的流动率，如何能够更快、更准确的招聘到人才，已经成为人力资源部门的重要问题。
首先要做好企业分析，要对现有人员进行分析，通过数据得出哪类人员容易出现流动的情况，是管理型人才，技术型人才还是销售型人才？各自的流动率又是怎样的？当企业清楚地了解到哪类人员更容易流动，就要制定出有针对性的策略与方案，比如这些人流动性高与企业招人的时候有没有关系，与企业管理制度有没有关系，与激励制度有没有关系，这些都需要管理者来思考，通过改进相应的招人方案，确保更好更快更准地招聘到适合的人才。第二，业务经理首先应该是其部门的人力资源经理，然而大部分的经理基本都是把重点放在业务上，这就需要人力资源部做出人员分析，比如各个部门的流动率怎么样，分析报告按周期提供给部门经理，让他们通过数据直观的了解到流动的程度，以及哪类人在流动，再要求部门经理加强人才保留方面的沟通与管理，由人力资源部提供数据和建议，协同各部门经理做好人才保留工作，否侧只依靠人力资源部是很难做好的。第三，按岗位类别确定高效合作的招聘渠道，节约招聘成本。通过与招聘渠道的长期合作来形成数据化的招聘效果统计，得出在什么时间招聘哪一类员工时，与哪个渠道合作能够更快更准地招到人才；也可以按岗位进行分析，比如发布了十个岗位，十个岗位中哪些岗位简历效果好，哪些岗位招人快，哪些岗位人员紧缺，哪些岗位的哪些招聘渠道效果好，这都需要在招聘的时候制定出相应的策略，为快速有效地招聘人才提供数据分析；另外也可以让信息系统进行简历筛选，设定好筛选简历的条件，包括一些硬性条件，如“大学毕业”、“有三年工作经验”等等，系统按照设定条件自动筛选出需要的简历，招聘人员只需浏览符合条件的简历，大大提高了招聘效率。例如宏景的一些客户非常认可我们的招聘系统，他们收了一千多份简历，却只招五六个人，以前至少得处理十几天，现在通过信息系统很快筛选出目标人数，一晚上就处理好了，大大节约了招聘时间。
第二个问题，如何建立长期的人才吸引体系。知识型企业发展迅速，长期需要各类人才。首先，对于企业来讲不应该浪费每次招聘活动和招聘广告收集来的大量简历，不应该把暂落选的简历抛弃掉，而是应该把符合企业基本要求的简历收集起来，建立企业外部人才库，将外部人才储备起来，当以后需要的时候，可以直接从庞大的人才库中筛选，不需要再通过招聘渠道来实现，即高效又节省招聘成本。对于知识型人才来讲，打破程序化的招聘模式，建立非程序化的招聘模式，不固守流程，灵活招聘，比如发动员工等内外部推荐、打破层层面试、采取不同的考试方式和内容等等。同时通过人才库，可以建立起动态的关怀机制，不断发送一些企业动态、节日祝福类的信息，让其感受到企业的变化和成长，随时愿意来企业应聘。另外人才库可以开放给直线经理，根据需求自由筛选，尤其是技术人才，在招聘的时候，某些条件人力资源部未必都清楚，比如研发人员，学历、工作年限等条件未必能选到合适的人才，而项目开发经历、开发语言，开发过的系统名称等都是业务部门最关注的，直线经理可以直接来做筛选，他们能根据具体业务或技术关键词找到需要的人才，这样准确性会更高。因此通过动态的人才库建立人才关怀以及非程序化招聘模式等，不断提升企业对人才的长期吸引力，从而逐步建立起雇主品牌，主动吸引人才。
第三个问题，知识型企业如何实现项目人员的交叉考核或矩阵化考核。对于知识型员工来讲，需要根据业务参与不同的科研项目或者客户实施项目，需要打破现有的行政组织来组成团队去完成某项工作。这是知识型企业经常出现的情况，有的称之为虚拟组织，有的称之为项目团队，有的则是某某小组，都有可能。那么该如何做好这些人才的管理和考核？首先是能够通过现有的组织架构利用信息系统快速建立各类项目组或者团队，这个项目组和团队的人员来源于行政组织，但在管理上可以专门列出虚拟组织，比如宏景实施的凤凰传媒 e-HR项目，我们专门成立了跨部门的项目组，包含了研发部门、实施部门、营销部门、客服部门的人员，大家组成阶段性的项目组织来完成这个项目，一方面项目组长考核组员，成员的行政部门领导也同时具有对该组员的考核权重。
当然对于建立项目型组织，为了选择出适合的人员，一定要看其以前做过什么，适合不适合本次项目工作，这就需要利用信息系统随时查询到人员的学历、专业等基本情况以及工作经验、参与项目等历史信息，帮助人力资源部门和业务经理建立高效的项目团队。对不同的项目组织也可以根据系统权限设定管理权限，比如在凤凰传媒项目中，研发副总裁和实施副总裁都可以管理项目组相关成员，在管理上打破了传统的行政组织架构，对于项目总监，原来他的行政组织架构就是对实施副总裁负责，通过系统建立的项目汇报关系，既可以向研发副总裁负责又可以向实施副总裁负责，这样对研发副总裁而言，现在在管理体系里面可以随时看到他的工作汇报、工作考核、绩效报表等等，可以随时与他进行交流，保障项目工作的顺利进行和高效支持。
第四个问题，知识型企业的员工自我意识强烈，如何能够更好地动态激励这些人才成为目前普遍关注的问题。由于知识型企业的业务体系、组织架构、薪酬体系、考核体系可能经常变化，那么该如何让员工能够很好地响应变化，通过激励让员工动态成长，以适应业务的快速发展。首先需要让绩效考核体系能够动态地根据业务变化来进行调整，不能固化考核方案、考核指标，通过建立信息化的绩效系统，就可以支持跨组织的、不同阶段需要的考核体系，可以根据业务需要随时调整绩效考核方案、考核流程、考核权重等，动态变化的业务、动态变化的考核、动态的管理就可以得到实现。当然也可以根据项目组建立起不同类别、不同项目、不同人员的薪酬发放体系，而这些薪酬发放类别，是跟绩效管理结果动态关联的，系统可以自动获取绩效结果来核算绩效工资和项目奖金等，如此这样来实现对员工的考核与激励。对中国的知识型员工来讲，我们不可认为其金钱财富的追求只有7%，合理甚至超出期望的激励也是很重要的。
第五个问题，在育人方面，由于大部分知识型人才非常关注个人的自我成长，关注自身的爱好和兴趣，尤其是 8090后新生代员工，很难把他的兴趣转化成企业的事业，如何尽量做到企业事业与员工职业的统一，实现二者一致，让员工的贡献能超水平发挥、超常贡献，对于人力资源工作者来讲是非常重要的。要做好这个工作，首先要对员工有很清晰的了解，建立起基于岗位体系的能力素质模型体系，掌握哪些人适合什么工作，哪些人不适合什么岗位等；建立起能力标准体系，量化判断员工的状态，根据状态分析员工与岗位要求的差距，再通过网络随时进行调研，分析员工希望做什么或者他希望提升哪方面能力，调研可以非常详细，可以匿名，也可以实名，面向不同人员知道他的兴趣所在、需求所在，日后安排培训时避免主观意识造成的盲目安排。同时，企业可以建立起内部轮岗机制，也就是招聘系统不仅仅面向外部，同时可以面向内部，让员工自己选择感兴趣的岗位，通过内部的人才流动机制，实现人岗匹配、人事相宜，逐步实现员工职业和企业事业一定程度上的统一。
第六个问题，知识型企业最重要的资产是知识和能力，如何建立企业的知识共享体系，发挥知识的价值？知识要想发挥价值，就要分享，就要共享，就要交流才能使其价值最大化。首先不能让员工的知识仅留在各自的大脑里，要让其能够分享、愿意分享。因此企业可以建立员工信息分享平台——知识中心。众人拾柴火焰高，在知识中心的建设中，大家都可以上传分享资料，并找到自己所需要的资料，这样就避免了人员流动时高价值的知识也流失掉。企业需要激励员工将项目总结、经验分析、信息资料等上传到知识中心，可以围绕知识分享建立上传的激励手段，促使员工将丰富的资料与知识贡献出来与大家分享，形成良性循环，最大限度地发挥知识型企业的知识优势，实现相互帮助、相互促进。
第七个问题，在留人方面，如何有效增强员工交流，加强员工关怀也是实现人性化管理主要关注点。知识型企业的员工基本是人手一台电脑，网络化交流已经成为习惯，即使没有电脑，手机等移动终端也已完全普遍，企业可以建立起基于网络的内部沟通平台，包括人力资源部服务平台，将各种制度、流程、人员信息等根据权限共享，员工有什么问题可以在网上随时查询，比如薪资发放数额、各个工资项目数额等。员工也可以通过网络随时与其他人员交流，无论是在办公室还是出差时，都可以随时交流而不影响工作的有效推进。这样，能够很好地提升人力资源部的工作效率和服务质量。当然，需要员工配合做的工作，也可以随时推送给当事人进行办理。对于员工生日、入职纪念日，甚至员工家人的生日等，凡是系统里具有的信息，可以实现自动提醒，自动发送贺卡、慰问函等，体现了企业对员工的关怀，提高了员工满意度。
第八个问题，企业如何能够提前掌握人员离职的可能性，做到离职预防。知识型员工人才流失的损失非常大，因此要控制好人才流动的比例，甚至要尽可能提前掌握员工的离职倾向，提前做好调整和留才工作，若是当员工提出离职申请时再挽留，往往是很难的，尤其是知识型员工，提出离职后基本没有回旋余地。通过信息系统形成的数据库，可以建立多种分析模型，分析出哪些人出现了非正常行为，做到提前预知，提前交流，提前满足员工的期望等。比如人力资源部可以每半个月或每周统计一次员工的请假情况，如果有人近期总是请半天假，那么可能就是去面试了。发现了这些倾向，可以结合该员工近期的绩效等情况，考虑是否提前进行关怀交流，是否提醒业务经理留意观察等，而不是等员工请假两周后，提交了辞职报告再想挽留基本没有用了。另外对于离职的人员，建议安排中立的人员进行离职调查，了解员工离职的真正原因，分析出员工离职的共性原因，这样通过对数据的维护和分析，可以发现离职人员的结构、时间、层次等规律，制定切实有效的改进措施，解决在职人员的潜在问题，从而有效降低员工流失率。
第九个问题，知识型员工工作最大的特点就是隐性化，甚至工作结果也一时难以衡量价值大小，如何做好绩效考核，发挥员工的最大积极性，是非常重要的。因此企业需要对知识型员工建立过程考核与结果考核结合的绩效管理模式。比如现在很多员工在休息时间，思考的也多是工作方面的事情，这个过程是无法考核的，因此对知识型员工的考核要有过程、有结果，才能体现员工的真实状况。为了更全面公正的考核，可以建立 360度评估系统，让员工自己、上下级、关联工作者等综合对某个员工进行评估，其结果往往比领导直接评估或者用一套测评题目得到的结果更有说服力，尤其是测评题目，很难避免人员伪装而造成的结果不实，而 360度评估的是平时的工作配合、工作情况以及价值贡献，是比较全面和准确的。另外对于知识型员工的考核也可以采用 KPI关键目标考核法，自己制订工作目标，由直接主管审核确定。工作过程可以利用考核信息系统进行动态交流与沟通，员工随时汇报目标工作的进展以及问题，考核主管可以随时监控进度、提出建议，甚至调整工作目标内容等，实现真正的动态考核。
第十个问题，知识型企业的员工工作具有柔性特征，员工不一定在办公室开展工作，那么如何进行异地管理，尤其是对分公司办事处人员的动态监控与指导也是亟待解决的问题。这个问题完全可以通过信息系统来解决，通过建立工作平台，将关联人员以月报、周报甚至日报的方式形成互动沟通，每个员工做了什么、进展到什么程度、存在哪些问题以及如何建议等，上下级或者业务关联人员都可以通过平台进行动态交互，这种沟通方式与空间、时间都无关联，只要员工能够上网，采用在线汇报方式，领导就可以及时提出建议批示，不需要面对面的交流就可以实现业务的互动。宏景的 e-HR系统不仅将人员信息、薪资关联到业务考核、业务计划管理中，也能作为工作协同平台，实现工作的交互管理机制，甚至为绩效考核提供日常工作报告作为考核依据。
人力资源部负责绩效考核的组织、结果应用外，还要对考核结果进行详细分析，发现被考核者的短板，并有选择地进行面谈交流，鼓励和帮助员工改进工作。对于能力有差距的，也可以跟培训管理结合起来，按照岗位要求设置培训课程，系统根据考核结果主动推送应该学习的课程内容，让其知道学习什么，并可以通过在线学习方式，解决外地员工时间和地域的问题，有效提升员工能力的同时降低了管理成本。 2013年，在美国拉斯维加斯举办的世界人力资源大会，提出五个人力资源技术趋势，其中一个是人力资源要加强大量的视频化工具来开展相应的培训活动，因为所有的交流培训都可以通过视频来替代一些文字，替代一些集中培训班，也就是说视频培训将成为趋势，那么人力资源部门的考核加培训一体化，定能获得知识型员工的认可，也能有效帮助企业业务人员规范和提高工作效果。
有的企业现在很头疼项目型人员的考勤管理，项目成员每天是否按时到客户现场工作，无从查证，这不仅影响员工出勤工资的核算，更重要的是影响客户的工作，甚至是企业的品牌。为此利用手机的移动考勤系统，利用手机 GPS定位功能，让项目成员在规定时间内到达客户现场，用手机汇报出勤，系统直接核定位置与到达时间。当然，也可以利用系统提供的弹性考勤功能，实现让员工在家办公或者弹性办公，让员工感受到一定制度的自由，提升员工的满意度。另外，比如员工在线反馈意见、提出建议、查询信息等都可以轻松实现，不再需要到现场去获得信息；员工的心态、要求、意见等都能通过网络，随时随地进行沟通，大力提升知识型企业的管理半径，提高员工的管理能力。
以上是我们通过大量用户调研，尤其是知识型企业用户在日常工作当中比较务实常见的十个问题，我们从信息技术的角度提供了解决方案建议。我们一直追求最佳实践的人力资源管理信息系统的实施，不仅给大家提供管理工具，也希望通过系统能有效帮助广大用户提升管理业务，通过人力资源系统网络平台的建立，改变人力资源管理工作按功能点来进行分配或者处理的模式，能够按照业务流程来处理以及交流互动，使管理更加柔性化，更加人性化。
宏景软件十多年的发展积累了大量企事业单位的管理问题及解决方案，并在宏景的产品中实现了业务功能，希望通过长期的交流与服务能让更多的用户感受到信息系统带来的管理优势，体会我们在互联网时代面临的变革趋势，相信随着信息技术尤其是移动互联网的快速发展，将对人力资源管理产生更加巨大的影响，如何在新技术下转型升级，将成为每一位管理者的课题，宏景软件愿意与大家一起迎接变革！
