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一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说："你们两个之间小的反而跑得快很多。"猎狗回答说："你不知道我们的跑 是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀！"
管理的目的在于通过有效设定的绩效考核指标，最大潜能的发掘员工的价值，实现企业有效运作。
同样是跑步，然而目标不相同，两者的积极性却是天壤之别：一个忙于奔命，一个却仅仅是为了填饱肚子。
同样是相同的绩效考核指标，不同的是每个人实现各自目标的过程不尽相同。兔子和猎狗，即使实现目标的过程相同，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，
同样一则寓言故事，不同的是，人为的绩效考核是专门的、系统的考察整体员工的评估指标和方法。
那么，人力资源的工作重点之一就是设置合理的目标。然而，实际操作中，由于考核标准和指标不明确、考核过程不诚实等原因而导致的考核失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等。
本文结合企业管理的实际情况，系统阐述了企业中绩效考核的的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效考核对策和建议。
开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。然后在实际绩效考核设计中，常常会暴漏诸多问题。
常见的问题有：考核结果不能真实全面反映工作成效；考核指标的选择与设置不合理；考核目标经过努力也不能达成；上级没有对被考核者进行辅导或帮助改善提升；未充分听取或考虑被考核者意见；激励力度不够；考核实际执行的结果背离了考核的初衷；考核太复杂，牵扯了太多的精力；考核结果未及时反馈到员工本人；目标没有挑战性；
没有考核或没有明确的目标等。
要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，人力绩效考核的参考值应该是什么？怎么来选取这些绩效考核的指标？
有些老板与我交流时，问我本行业的利润率参考值应该是多少？我回应说，如果你们的利润率是99%又如何，利润额才是最重要的。可设浮动项目费用率、投资回报率、利润额等指标。
指标设立反映企业的价值偏向。指标设立错误，可能导致考核无法取得员工认同，甚至会受到员工抵触。指标是经脉，目标是血液。经脉错乱，血液难通。
在绩效指标选取设计时，我建议：
（1）目标：按KSF或KPI的模式设定，以SMART原则建立。
（2）标准：确实不能量化但非常重要的工作价值，以要求和标准为导向设立，但要防止标准过多，每项不宜超过3个。
（3）非标：不能量化、又没有标准，或者不太重要的，可以打包在一起，相应明确工作项目与职责。
为有效管理各项指标，建议设立指标库，有以下几个作用：
便于分门类、分方向、分类型统一管理各项指标；便于在选取指标时进行比较；便于每个考核周期，对指标进行一定比例的创新与调整；便于指标本身的使用归类。
凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾。
考核本身就充满了矛盾。在设计时，既要有矛又要有盾：增长型、发展型企业会选择更多的矛；而求稳型、成熟型企业则会做好盾。
指标为何会存在矛与盾？
指标的矛与盾就好像人性一样，既想干活少，又想收入高。这并不可怕，可怕的是在指标设计时，头痛医头，脚痛医脚，摁下这个浮起那个，缺乏对指标库整体的规划，也由于对指标本质的理解不到位、业务不熟练、心态不端正等，人为地忽视制约原理。
【经典案例】有一年轻人在酒店客房喝了很多酒，抽了很多烟。第二天早上起来退房的时候，服务员发现客房地毯被烟头烫出了三个洞，于是就告诉年轻人损坏酒店设施要赔钱，年轻人就问服务员如何赔法。服务员说，根据酒店规定，每个洞要赔100元。年轻人向服务员确认这个赔法后，点燃烟头毅然将三个洞烧成一个洞。
也许这个年轻人只是一时糊涂，也许并没有明白酒店的规则，更也许是出于无心。但对于酒店，却没有那么仁慈。考核可以有漏洞，但不能有这样致命的漏洞。
现实工作中，有很多这样的例子，不是因为自己无心而造成一次损失，也不能因为无知而导致自己无辜被开除……
工作无处不存在管理，管理无处不存在绩效考核。
开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
【经典案例】有一女主人发现家里有老鼠，于是要猫每天抓一只老鼠来向她报告，抓到就给鱼吃。猫想：怎样才能天天有鱼吃呢？它去找老鼠商量：“你每天在洞口出现，我抓你后不吃你，咬着你到主人那儿转一圈就放你回去。你让我每天得到鱼我就保证以后不吃你，好不好？”
点评：女主人要的是猫抓老鼠，还是消灭老鼠？为什么猫没有做到女主人期望的，却同样天天得到奖励？
指标的本质有两个方向，一是相互促进型。如销售额与毛利额，若销售额增长，毛利额也会随之增加。二是相互制约型。如商品缺货率与库存周转天数，如果要缺货少，那么库存就要增加；反之则相反。
考核必记“三凡是”：①凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾处理好了就是良性的。②凡是利益都有局限，凡是激励都有副作用。没有绝对的真理，当前适合有效才是硬道理。③凡是预算都有空子，凡是制度都是人为。一堵就死，一放就乱，不如堵中有放，放中有堵。
矛与盾其自身并不矛盾，只是我们看问题的角度不同而已。巧妙利用好矛盾关系，有利于企业内部形成攻防有序、进退自如、牵制互济的管控格局。
这样的考核指标是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。
那么，考核结果排名的利与弊如何？
杰克·韦尔奇在刚接手濒临破产的GE时发现，员工考核分数都在95分以上，所以决定用ABC法则，他认为企业走到这个境地员工不可能都很优秀。这个ABC理论在韦尔奇担任通用电器CEO的第一年就开始运用，当时取得相当不错的成效，以致很快被无数企业学习沿用。在我国，大家普遍称之为“末位淘汰制”。据了解，在很多大中型企业仍然在坚持运用这个法则。比如中国平安，每年保持5%的主动淘汰率。
另一个运用版本就是“排名法”，将员工根据一定的规则进行排名，然后分别给予对应的奖励与惩罚。
客观地讲，排名法是一种通过奖罚分明以促进员工争先恐后、努力工作、争创佳绩的考核激励办法。它具有良好的驱动性，值得推广和运用。
不过，排名法也存在一定的短板条件：为什么表现居中的员工容易被忽视？
我们发现，企业中间有相当一部分数量的绩效稳定的员工容易被忽视，这对于企业而言是一个巨大的错误。中间部分绩效稳定的员工是大多数企业的“引擎室”，考虑到人员规模，持续提升这部分员工的绩效对于企业未来整体目标的实现具有非常重大的意义。
点评：这是因为绩效仅仅停留在表面，比如奖励前20%，淘汰或鞭策后10%，中间的70%被忽视。但仅依靠两头挤压的力度仍然是不够的，对中间70%同样要分区促进。
因此，一些企业在运用常规排名法的同时，还会补充相应的措施，例如：
（1）两两竞争。将历次排名或最近排名比较靠近的两个人组合成一对竞争对手，在下一次排名中谁能靠前，就可以获得一定的奖励或鼓励。也可以鼓励两人以某种“打赌”的方式来参与这个竞赛。
（2）分区竞争。根据历次排名状况，将员工划分到不同的排名区，例如前5名的为A区，后5名的为C区，中间的10名为B区，在各区中再展开新的排名，分别给予一定的奖励或鼓励。当然，A区主要是重奖，C区则主要为鼓励。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
考核与经营有什么关系？
企业实施考核的目的，一定是为了促进管理提升、经营改善。因此，考核本身的核心价值，对于企业而言，必须要发挥此功效。
我一直认为，考核在促进低成本运营方面，具有独特的价值。如何衡量低成本运营？
（1）人效高；（2）产效高；（3）坪效高；（4）资金周转率高；（5）成本率低；（6）费用率低；（7）损耗次品率低；（8）退货返工率低。
做到四高四低，企业减少负担，轻装上阵，充满活力。做好预算的编制、执行、管控、考核，低成本运作则可逐步实现。
使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。
选自：《绩效核能101》
作者简介：李太林，中国绩效院院长、首席导师，中国教练、咨询、顾问3式合能第1人，北京师范大学人力资源专业研究生，2012中国十大管理培训专家，全国教练技术课程（CP）专业导师，2010年广东省最具价值人力资源总监，20年人力资源专业经验，创立以“MBO+KPI+CPI+BSC+RGY+AAS+360”为核心的全面绩效管理模型。
