打造领导力品牌

　　1896美国道琼斯指数公司中至今尚存的唯一一家企业——GE，其126年的历史，仅有9位总裁，且几乎全是源自内部提拔。其奥秘何在呢？

　　- 文/常苗苗

　　众所周知，美国通用电器公司(GE)不仅以产品的质量好、竞争力强而闻名，其培养优秀领导人的能力更是有目共睹的。在通用电器126年的历史里，包括现任总裁——杰夫·伊梅尔特，一共才有9位，几乎都是内部提拔，而且创建于1878年的通用电器是1896美国道琼斯指数公司中今天还幸存的唯一的一家企业。也许使得GE基业常青原因很多，但是它总能在不同的时期选拔最合适的领导者，这不能说不是GE成功最重要的因素之一。GE被称为“由著名CEO管理的著名公司”，对于领导者的培养它自有自己的一套方法，但是其与众不同的基本宗旨在于：它不仅仅培养领导者的个人能力，而且更加注重打造通用的领导力，也就是所谓的“领导力品牌”。

　　如同产品的品牌一样，领导力品牌也是企业为自己创造的一种声誉，在这种声誉里，外界会认为企业培养出了一批拥有独特能力的卓越管理者，能够满足顾客和投资人的期望。拥有领导力品牌的企业使人们相信他们的员工和管理者将会持之以恒地践行公司的承诺，也正如其能使人们信任它的产品质量。企业会通过管理政策和对员工的要求，把领导力品牌嵌入企业文化之中。

　　打造领导力品牌的原则

　　企业要想打造强有力的领导力品牌，需要遵循以下五个原则：

　　一必须要练好培养领导人的基本功，比如制定战略、培养人才等。

　　二必须要确保管理者能够把外部投资者对公司的高期望内化在自己的日常管理运作之中。

　　三必须要依据外部利益相关者的视角，来评价自己的领导人。

　　四必须要对广泛领导力的培养与开发进行投资，帮助管理者磨练管理技巧，以满足顾客和投资人的期许。

　　最后，也是最关键的一点，企业必须长期追踪其打造领导力品牌的成效。这些原则看似简单，可为什么没有几个企业能够做到呢？

　　打造领导力品牌的误区

　　目前很多企业动辄花费数百万来建造企业自己的大学，然而真正修成正果的寥寥无几。因为他们培养领导力的方法与消费者和投资者对企业的期望相脱节，各个公司的培训千篇一律。无论你属于快餐业，还是航空业，基本都是这样的程序：首先，高层领导者开启动员大会，强调领导力有何等的重要；接着就是外来专家登场，讨论企业战略，介绍360度返回，或者是搬出企业名人录；然后大家一起玩玩高尔夫，花费大量的时间来提高社交能力。因而，领导力的培养过程被分割得支离破碎，很少能与公司的品牌整合在一起，更别说与日常的经营管理实践相结合了。

　　其实，大多数企业之所以未能培养出强大的领导人储备力量，其根源在于出发点就是错的，他们往往只注重于个别领导者的培养，而不是放眼于通用领导力的开发。然而，像通用一样能够不断培养出优秀接班人的企业，他们却在最初就能清楚地认识到领导人与领导力的区别，二者绝不可等同视之。迷信于单个领导人的企业，自然强调的是领导人的个人才能和特质等；而那些关注领导力本身的企业，则强调的是方法，即能够确保企业基业常青、同时又能使高级人才辈出的方法。

　　打造领导力品牌的方法

　　一个产品的品牌在公司的产出和声誉与消费者的需求以及投资者的期望之间搭起桥梁。由此可推，领导力品牌同样是基于市场对公司代言人——高层领导者的行为期望。一个企业要想长期成功，要想储备充足的领导者接班人，就应该以上面五项原则为指导，遵照下列几个步骤来筑就自己的领导力品牌。

　　Step1：建立领导力的先决条件

　　任何品牌要建立起来都绝非一日之功，它必须包含两个基本因素：基本特点和差异性。首先要具备同类产品的一般特点，比如说沃尔沃汽车，首先它要具备汽车的各种基本零件——地盘、发动机、车轮等。其次，它还要体现出自己与众不同的个性，即品牌差异性，发动机的静音性能好，驾驶安全性高，车祸事故率低，以及优质的服务等等。这两个因素是缺一不可的，但是首先必须具备基本特点。因此，打造领导力品牌也必须要建立领导力的先决条件。

　　企业要想建立领导力的先诀条件，就必须清楚地了解所谓的领导力准则，这个准则要满足五项基本要求：

　　首先，领导者必须熟知企业战略，对未来能有自己的一套观点，而且，要给公司进行恰当的定位，以持续赢得顾客。

　　其次，领导者必须要有执行力，也就是说，他们必须有能力建立起运作顺畅、成效良好且能适应变革的组织系统。

　　第三，领导者必须管理好公司现有的优秀人才，知道如何能激励、推动员工努力提高公司业绩，这就需要具备良好的沟通技巧，能及时与员工沟通，了解他们的想法。

　　第四，领导者必须想方设法为公司储备未来人才，并在公司内部开发未来所需的领导力，为公司培养未来的接班人。

　　最后，领导者必须展现出个人的专长能力，能够证明他们具有良好的学习能力、正直诚实的行为操守、熟练的情绪管理和人际关系的管理技巧，做决策时果断勇敢，不断赢得组织上下的信任。

　　如果领导者在这些基本特点上无法做到非凡卓越，那么他们可能也会是一个好领导者，但绝对不会成为杰出的领导者。一旦满足了这些基本准则，公司就可以着手来筑就组织的领导力品牌了。

　　Step2：提出领导力的品牌宣言

　　在建立领导力的先决条件之后，接下来就要为建立领导力品牌提出清楚明确的宣言，这有点类似于公司的使命宣言。关于领导力的品牌宣言，其内容应该是独一无二的，是别的公司所无法复制的。因为不同公司的具体目标不同，所以实现目标的领导力要求也是不同的。更为关键的是，通过一系列目的明确的具体领导技巧，例如：卓越的执行力、团队领导力等，这个宣言要能够将公司的业务与顾客的目标整合在一起。提出这份宣言的目的在于，公司希望最佳顾客在对他们的进行评价时，能将公司领导者特定的领导技能和行为考虑进来。所谓的最佳顾客，是指那些人数只占20%，却对公司营业额有80%的贡献度的顾客。 这些顾客对于公司的业绩增长发挥着至关重要的作用。

　　比如像苹果公司，它为了让人们了解其杰出的创新和设计能力，因此苹果始终坚持雇佣最优秀的技术专家和设计师，并鼓励他们不断开辟新的天地。再如全球零售巨头——沃尔玛公司，它为了让消费者知道它的“天天低价”产品，所雇用的管理者也必须是朴素、内敛、不铺张浪费的，越是能讨价还价的人它越喜欢。这些公司的名字之所以能为人们所广为称赞，依靠的不仅仅是产品的品牌效应，不是不考虑成本的投入大笔的广告费用，大肆宣传，还要依靠其领导力的品牌效应。正如中国俗语所言：“不是一家人，不进一家门。”选对了人——具备公司基本价值观的人，才能建立起与公司理念和形象相符的领导力品牌。

　　Step3：依据领导力品牌宣言评价领导者

　　企业在提出了清晰的领导力品牌宣言之后，如果只是把它印在公司的宣传栏里，员工的管理制度手册中，那么就如同束之高阁的经书，华而不实，毫无用处。企业必须依据领导力的品牌宣言来评价领导者的个人表现，才能断定他们是否符合宣言的要求。而宣言又是以最佳顾客的期望与目标为依据而制定的，因此，公司应该尽量从顾客的角度评价领导者，要看顾客关心的是什么，而不是根据个别的管理者或公司生产什么产品来评估领导者。

　　顾客关心的，不是货品有没有准时运出，而是他们是否准时收到。顾客不会在意公司整体的产品故障率，但若买到的产品质量不合格或是购买的服务不周到，他们立刻就会发现这点。企业应该着重考核员工对顾客许下的承诺是否真的履行了，而不只是评价员工对公司的承诺结果如何。因为对公司的承诺最终的目的也是想要实现对顾客的承诺，就好比过程与结果的关系，过程虽然必须，但结果却是最我们真正想要的东西，企业不能在盲目的跟风中舍本逐末。像这样根据顾客的期许来评价领导人的工作成果，公司才能够真正建立起自有的领导力品牌。

　　Step4：以顾客和投资人为师

　　试想，如果让最佳顾客和投资者来观察企业为领导者提供的培训，他们会作何反应？他们看到的是否是经过精心设计的、目的性很强的培训方案，能够真正开发出满足顾客要求的领导者知识和技能？或者他们看到的只是千篇一律、敷衍了事的培训计划，与顾客的需要和期望根本就没有任何联系？

　　在知识极大丰富化的今天，很多企业都认识到了培训的重要性，但同时又困惑为什么投入了大量的资金，收入却微乎其微或无法测量？对于领导力的开发与培育更是存在这样的疑惑。其实，企业都忽略了重要一点，即外部评价者的重要作用。企业可以借用一些方法，把外界的期望和要求纳入领导力培养的过程。比如，可以让最佳顾客亲自或以录像方式参与到一些培训课程中来，将案例做活，而不仅仅是枯燥的纸上谈兵。设计培训课程时，公司可以参考顾客的意见，或者培训团队在对领导者进行培训的过程中，应该确保课程的各个层面都包涵顾客对公司的期许。甚至可以让资深的顾客和投资者以专家的身份主讲课程，亦或者只是出席培训课程，并就课程内容的相关实用性提供中肯的建议和意见。

　　以顾客和投资者为师进一步强化了步骤三种对领导者的评价依据。根据顾客的期望评价领导者，在培训的过程中也根据顾客和投资者的视角来设计培训方案，教授培训课程，这样整个领导力的培训与测评系统就前后统一起来了，从而领导力品牌的构建也就不是虚张声势、徒有其表了。

　　Step5：追踪领导力品牌的长期成果

　　关注领导力品牌建设的积极作用就是能够建立不受个人因素影响的良好管理系统，而且能够还能使这一系统长期有效运作。公司培养优秀的领导人，并让优秀的领导人“毕业”，这样不仅为公司储备了丰富的领导接班人，同时也建立起优质管理的好名声，这正是领导力品牌的精华所在。从一家公司的管理者离职后纷纷受聘到别家公司出任高层领导职位的现象，可以很容易地推断出这家公司的管理人才济济的情形。拥有强大领导力品牌的公司，在高层管理者人事异动时受到的影响，通常不至于像领导力品牌较弱的公司那么大。因为他们随时都准备好能够接替现任的接班人，所以即使高层领导者突然离职，公司也可以在最短时间内找到合适的人选填补空缺职位，把损失降低到最小。

　　此外，拥有强大领导力品牌的公司对于自家领导人才库的雄厚实力深非常有信心，因此即使是损失了一位领导者，他们也会视为领导层变更的正面发展，而不像大多数公司那样视为负面危机。举例来说，著名咨询顾问公司麦肯锡(McKinsey)总是持续追踪并宣扬离职者后来的功绩成就，以保持它领导力品牌响亮的声誉。长期追踪领导力品牌的效用也是建立并巩固领导力品牌的重要步骤。在经过前面的一系列工作之后，企业培养出了优秀的领导者，然而这些领导者是不是真的足够优秀，或者只是在本公司的特殊管理环境中有所作为，那么最好的方法就是时间的检验，以及在不同环境中的适水。因此，如同企业追踪产品的长期使用寿命一样，对所培养出的领导者业绩的长期跟踪报道，也是企业建立自身领导力品牌的重要一环，而且这一步骤不仅成本低廉且非常具有说服力。

　　如果能够切实遵照上述五个建立步骤，那么企业就能够创造出自己的领导力品牌。这种努力要求来自整个组织的个人承诺：董事会要支持并鼓励组织建立自己的领导力品牌；公司高管要充当构建领导力品牌的发起人与持续倡导者；人力资源管理专家要规划并推动领导力品牌建设的项目；而公司的CEO必须发挥“品牌领导者”的影响力，并充当建立组织通用领导力的坚强后盾。

　　公司各级领导人在学习如何精通领导力的核心技能，以及如何掌握领导力品牌精华的过程中，同时也能增加企业的价值。企业如果能把焦点放在领导力，而不只是放在领导者个人身上，并且能从顾客的视角来评价领导者的表现，按照顾客和投资者的期望来培训领导者，打造出自有的领导力品牌，那么就能建立制度化的系统和流程，从而使你的企业成为基业常青的百年老店。