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一、案例背景
描述该企业是国内最早涉足家用纺织品并形成优势品牌的大型家纺企业之一，集研发、设计、生产、销售于一体，目前年销售额20多亿元人民币。在企业迅速发展的同时，经营管理问题日益突出，例如：离职率高；绩效考核处于失控和零状态；物料采购及时率和合格率双低、紧急物料不法特采；呆滞物料积压严重；产成品交货不及时、返工率高、与销售脱节，客户抱怨多，效率低下；销售收入与利润负相关：销售额、人员、费用同步增长，而企业的利润却在下降。由于该企业业绩管理是系统性问题，不可能一蹴而就，只有先解决系统和机制问题，才能最终解决业绩问题。通过充分有效地与企业经营管理层沟通《领先业绩管理体系方案报告》，企业召开了导入领先业绩管理体系启动大会，并同时成立“业绩改善项目小组PIT（Performance Improvement Team）”。
二、解决方案设计
（一）领先业绩管理体系的构成
领先业绩管理体系是将企业的发展战略、经营预算、经营计划与过程管理四大主体运用平衡计分卡（BSC）考核工具，结合ISO9000国际质量管理体系、中国卓越绩效管理模式、阿米巴经营、精益财务管理、卓越销售管理等知识，研究出的一种企业提升业绩管理体系。其作用如同“预警”系统一样，一旦发现潜在重要问题会发出信号，相关责任者可提前做好纠正和预防工作。体系如图1.
（二）方案执行
业绩改善小组制定了实施方案，以领先业绩管理体系为框架，围绕公司的财务、客户、营运、学习四个层面形成战略规划，在三个月内高效建立《企业发展战略》、《企业长中短期经营计划》、《企业预算管理制度》、《企业绩效管理制度及实施办法》等重要的企业政策及制度文件，帮助企业厘清业绩管理体系及其实施的思路和必要指引。
1.企业战略目标细化和分解。
（1）业绩改善小组开发企业级CSF/KPI，与企业经营管理层一起研讨，找出实施企业战略目标的指标（要求与部门含分企业的战略相互支撑）。在此过程中，明确企业关键经营计划活动，选择最关键的努力来达到期望的结果，并时刻跟踪结果，如表1.
（2）公司KPI分解之一：从公司到部门，如表2.分解举例予以说明：公司年度销售计划达成率是由哪些部门来支撑，支持的又是哪些指标？
（3）公司KPI分解之二：从部门到岗位。关键业绩并非所有工作，即这个岗位的主要成绩、贡献的价值是什么？品质类考核指标纳入GS考核或扣分项；由部门经理依据部门级KPI指标与被考核的岗位在每年的12月10日前完成岗位分解和制订，报人力资源备案。
（4）运用平衡计分卡统一的格式制定CSF/KPI考核表。如果不统一、精确地定义这些指标，跨部门讨论很难达成共同认识，更无法用管理信息系统准确有效地对指标进行评估和信息共享。因此对每一个KPI给予详细的定义、计算公式、数据来源、计分标准、采集周期、采集依据等。考核表的统一格式规范如表3. 2.建立业绩管理员作业规范。
（1）业绩管理员文件管理规范体系，如图2.（2）建立业绩管理员作业规范体系，如图3.
3.建立内外部双向沟通机制。
4. 营造有利于授权、主动参与、快速反应、遵纪守法、诚信经营以及创新的工作环境和氛围。
5.实施准备阶段。
（1）制作《考核员作业规范》，明确业绩管理作业要求、所需表单和各考核员数据清单，提供清单汇总，按各部门进行分类，分发给数据提供人确认，数据提供表单制作与确认。
（2）制作业绩审核方法和使用表单。
（3）根据实施步骤中的方法，分阶段分级进行业绩管理知识培训。
6.业绩考核测量阶段。
（1）制作本周期的业绩计划进度表，向全公司发布。
（2）业绩管理负责人依据业绩计划进度表，对各项完成的时间和质量严格控制。各业绩管理员收集数据提供人的数据并加以整理，数据收集审核上传。
（3）各业绩管理员数据登录考核表、得分计算。
（4）各考核表审核、被考核人确认、直接领导和上级领导审批；（5）业绩管理员登录台帐（数据、个人、部门）。
（6）业绩报表由审核监察部和业绩管理部联合对各被考核人的考核结果进行审计。
（7）对符合KPI考核通用指标（扣分项）下发扣分表单。
（8）业绩发布报告制作，各部门考核员收集业绩考核业绩发表报告资料，制作成图表并按企业统一要求制作PPT. 7.业绩发布阶段。
（1）由业绩管理部下发业绩发表会议通知。
（2）业绩改善小组审核各发表人的发表内容是否符合发表要求。
（3）上月关键业绩达成情况及个人考核得分与平时工作表现相符程度。
（4）上月关键指标目标未达成原因及改善措施（下月报告时需报告上月整改落实达标情况）。
（5）上月本部门工作中（包含“业绩考核”实施过程中）值得推广的做法/经验。
（6）上月本部门工作中（包含“业绩考核”实施过程）存在的主要问题及改进措施。
（7）本月为实现各项目标，采取的主要措施（1-5条）。
（8）各业绩发表人的发表时间原则为5-10分钟内；各发表人对业绩未达成原因向业绩改善小组一点一点地阐述清楚，改善措施也要具体明了可操作执行（含执行具体计划和进度）。
半年度进行一次业绩发表总结大会。
8.业绩改善阶段。
（1）各部门召开部门业绩会议，并与被考核人进行业绩沟通。
（2）未达成指标下达改善通知书，提交改善、报告备案。
（3）跟踪改善结果，并对改善结果验收。
（4）对违反制度的，根据制度要求进行业绩处罚。
（5）每月将各自推广的方法进行汇编整理后发布，供各部门参考，如果被企业采纳，视给企业带来的经济效益大小给予奖励，每季度或半年召开一次管理创新推介会，由业绩改善小组给予现场评定。
（6）业绩改善小组每月将各部门反映的问题进行归类汇总，发给相关部门实行专案PDCA解决，列入当月被考核部门过程GS考核指标进行考核。定期整理汇编成问题词典。
三、案例项目评估和绩效说明
1.通过此体系的两年运行，绩效管理流程运行稳定，形成模式化。
2.公司日常经营活动的主要指标数据收集过程已走向成熟和稳定，并反应出经营过程中的成绩与问题，供经营管理者参考。
3.个人与公司的业绩指标挂钩，公司可以随时调阅个人业绩指标达成情况与考核得分情况，形成利益共同体，个人成绩充分测量出平时的工作质量。
4.个人的工作结果完全执行业绩运用规定，董事长不用年底一个人算奖金。
5.员工不再看领导干部的脸色做事，以业绩结果为导向，每个员工自己清楚计算自己当月的业绩指标达成情况、考核得分情况、绩效奖金，而且还非常清楚自己的成绩和不足，员工的稳定性和积极性都有较大程度提高。
6.形成了良好的运营体系，如图4.该项目相对于竞争者的客户价值体现在：此体系不仅仅是单独绩效考核体系，而且是一套企业整体经营业绩提升的有效工具。它将企业的发展战略、经营预算、经营计划、行为价值观有机结合和落地。整个体系又分为管理体系、运行体系、防御体系三大体系，保证了企业经营业绩持续提升。最重要的是从公司到部门、从部门到岗位、从岗位到个人都建立了业绩管理台帐，可以随时让经营者、部门、个人了解取得的成绩、出现的短板、与其他部门的差距、改善情况等数据一目了然，为经营者提供了有效的高质量的经营决策数据。
领先的绩效考核体系是从企业“经营业绩提升才是硬道理”角度设计的体系，此体系的设计原理、内容、构成、实施过程目前同行尚不具备。
