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我是一个顾问，常常会到不同企业里面去讲课。很多企业的老总也会借此机会跟我交流企业经营上的一些问题。
1、纺织行业的客户老总，很困惑跟我讲：年初也制定了目标，但是到年底总是完不成！业务方向明确，目标停留在口号，可是目标已经确立3年了，好像这个目标不容易转化为实际行动，想得很清楚但不知道具体怎么干。有没有什么好的管理方法告诉我。建立一套科学规范的绩效管理系统。达成年度目标。
2、纺织行业的客户，销售收入跟五年前相比，已经增加两倍，但是利润增的增长就不成比例，经营环境变了，各项成本增加了，可是呢我需要怎么做才能提升公司的利润。建立一套科学规范的绩效管理系统。
3、高科技行业，我的企业成立已经有7、8年了，行业很有前景，为制造型的企业自动化方案。市场很大，可是呢我的企业成长太慢了！有没有什么好的方法能够让我的企业快速成长！建立一套科学规范的绩效管理系统。
4、汽车行业的客户，营销、研发、生产、质量部门之间的事情总也扯不清，部门之间的协同合作性差，一旦出了问题就互相推诿，现在呢部门协调是最大的内耗！部门壁垒是最大的成本！
5、工程机械行业的，老总很苦恼跟我讲：成立有20年的时间了，1000多名员工，很多策略很难执行，会议沟通效率低、效果差，很多策略常常不了了之，部门经理对员工的管理不够明确、不得力，部门经理不知道员工做到什么程度算是好什么程度是不好基层员工执行力低下。现在是每天“白+黑”，每周“非常6+1”！我的工作简直太累了，建立一套科学规范的绩效管理系统。
企业的老总们听完我的建议以后，建立了绩效管理系统，倒入绩效管理系统后却发现并不管用，我在详细了解了这些企业的绩效管理系统以后，发现他们在绩效管理系统的设计和应用方面存在着很多误区。因为绩效管理系统应用是错误的，当然就无法达到预期的效果，当然就不管用。主要表现在以下八个方面：
误区一：绩效指标设计不科学、不合理
我有一个客户，3年前制定了一个目标，3~5年内实现订单结构转型，60%的为高端客户订单，新品收入占年度收入20%，企业确定目标3年了，都没有完成，老板和销售总监也不知道如何去完成这个目标。所以老板很困惑：我们也有绩效管理系统。我们在了解了这家企业销售业务员的考核指标：销售计划达成率、销售预测准确率、应收帐款及时率、客户满意度、销售费用。业务员只要完成这几个指标就可以拿到当月的奖金，跟公司的目标：新产品没关系，业务员自然就不会花时间和精力去开发高端客户了。我向老板建议：增加一个指标新产品收入比重。老板同意了，6个月后，当我再到企业的时候，老板很高兴的告诉我：新品订单已经开始进入了。您看看，3年没有完成的目标，6个月就完成了。科学合理的绩效指标设计是多么重要的一件事情！假如您企业的绩效指标设计不科学、不合理，目标当然就完不成了。随便设计绩效指标，考核指标没有跟企业目标相挂钩，那么企业当然无法达成年度目标。
误区二：员工绩效考核表设计不科学、不合理
我有一个客户，汽车行业客户，3000多人的企业，规模比较大。绩效考核流程，步骤1、员工月初写下当月的工作计划，请自己的部门经理确认；步骤2：到了下月初，员工进行自我总结，自评（20%）和上交主管打分（80%），步骤3：计算员工绩效分数；步骤4、计算绩效工资。我想请问各位：这样的绩效考核表设计合理吗或者说能做到绩效考核的公平公正吗这样的考核方式没有标准，随意性很强。对中文好的员工有利，会写或吹牛，对那些老实巴交的员工就不好了。但是，这种绩效考核表最大的伤害是企业，这种绩效考核表会导致员工的行为不能有效地支撑企业的经营目标，那么企业的目标落空。
误区三：绩效计划缺失
我有一个客户，由于业务发展很好，新招聘了很多的业务人员。销售部总监根据自己的经验粗略地将业务部门的业务员分为三个层次，第一个层次为资深的业务员；第二个层次为有经验的业务员；第三个层次为新进的业务员。资深业务员的销售收入指标值为有经验业务员的2倍，为新进业务员的3倍。第一季度过去后，新进业务员的季度绩效普遍都很差，绩效奖金也被扣减了不少。于是很多新进的业务员就开始抱怨：自己根本不知道这些绩效指标是怎么制定的，不知道如何去实现这些绩效指标，也没有得到相关资源的支持和帮助，因此新业务员对绩效考核结果很不满意，扬言要是公司不改变目前的绩效指标，有的可能考虑离职。
绩效计划环节缺少员工参与，所以员工不知道自己的绩效指标是如何制定出来的，不知道完成绩效指标跟哪些因素有关，不知道最终绩效考核结果跟薪酬怎么挂钩，不知道自己在工作中存在着哪些问题，不知道这些问题是什么原因造成的，不知道应该如何改进自己的工作绩效。造成员工完成自己的工作。最大的伤害，公司的目标无法达成。
误区四：绩效管理过程缺失
很多企业的部门主管以为有了绩效管理制度后，幻想由绩效管理来牵引员工的行为，部门主管做好指标分解以后，就不再关注员工执行绩效的状况了。员工们就会主动工作，主动改善绩效，绩效管理并不是季初或年初制定绩效指标，然后在季末或年末进行绩效考核，绩效过程的管理需要主管对下属员工进行日常性或阶段性的检查、辅导、反馈、修正及激励，这是一个周期性循环的管理闭环。
误区五：绩效管理是人力资源部的事情
我曾经接到一家企业人力资源总监的电话，他在电话中很苦恼的诉说着公司推动绩效管理过程中的困惑：一个月以前公司的总经理在一次例会上提出：希望公司能尽快推行绩效管理体系，加强管理工作，提高运营效率。总经理希望他来负责推行这个项目。理由是：绩效管理就是人力资源部的主要职责之一。
人力资源总监得到总经理布置的任务后，立即着手推进此项工作：他组织了公司中高层主管参加的战略研讨会。在近一周的战略研讨会的过程中，公司7位高管有5位没有参加，总经理也出差在外，中层主管中有五分之一的人没有参加。在他给各位主管做培训时，因为有一些目标需要研讨，当他问到财务总监、营销总监的一些问题的时候，他们明明知道，但是却说不知道，说要请示一下总经理。更令人生气的是：在开研讨会时，大家没有认真地研讨目标，而是把平时工作中发生的不快拿出来讨论……，研讨会顿时变成了批斗会。
很多企业在实施绩效管理时，公司中高层没有参与，仅仅由人力资源部门来推动。推行绩效管理需要企业的董事长或总裁亲自挂帅、全员参与：成功实施过项目有经验的专家；企业需要投入时间、人力、物力、财力。
误区六：绩效反馈与绩效面谈缺失
很多企业的部门经理不知道怎样跟下属进行绩效面谈，也不知道怎样将绩效结果反馈给下属。绩效面谈和绩效反馈的最终目的是帮助员工改善绩效，帮助员工不断成长，明确了这两点，绩效面谈就成功了一大半，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈和绩效反馈工作做好并非难事！
误区七：绩效管理是一项额外的工作
很多企业的部门经理认为：绩效管理是一项额外的工作，增加了他们的工作量。那么绩效管理真的是一项额外的工作吗曾经前GE公司最伟大的总裁杰克韦尔奇先生到北京访问，当时有很多中国的企业家参加，有人就问韦尔奇先生：世界上最好的管理工具是什么韦尔奇先生回答：绩效管理是最好的管理工具。我几乎是花了一半的时间在给员工做绩效考核上面。可见绩效管理是一项非常重要的工作。
误区八：绩效管理仅仅用于发奖金调工资
很多企业的绩效管理只是将绩效结果用于员工发奖金调工资。可是您要知道，绩效管理最重要的作用就是绩效改善。就是根据PDCA的循环原理不断提升员工的绩效，进而驱动企业绩效不断提升。
很多企业在实施绩效管理过程中存在着很多的误区，只有正确使用绩效管理这个工具，才能真正让企业健康快速成长。
有关如何正确掌握绩效管理的方法，我们会在后面的单元中作详细介绍。
