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为什么要有新兵训练营？
先谈谈新兵训练营的历史。
新兵训练营计划并不是从公司一成立就有的。我加入Facebook的时候还没有这一计划。我进入公司时，第一个月里找了一堆有问题的代码来修改，通 过这些工作接触并认识了很多朋友。第二个月，我选了一个大概长度为一个月的项目自己玩，也没什么人来管。就在这些练习中慢慢地认识公司的人，学习公司的文 化，并逐渐融入Facebook。
但是随着公司迅速发展、员工不断增多，无计划的自学式的方法无法迅速地帮助大量新员工高效融入到Facebook，所以 从2008年中开始，Facebook开始系统性地设计和试验新兵训练营计划，并在实践中不断改进。
很快，这个计划变成了所有新加入的工程师都要强制参加 的培训计划。对于产品经理，原则上也要求他们参加。由于产品经理进来的时候都已经确定好去某个组，不像工程师，大部分都没有确定去向，所以如果产品经理的 老板有特殊要求的话则可以不经过新兵训练营而直接开始工作。这种情况比较少见。
这一计划的主要推动者是安德鲁·博斯沃斯（Andrew Bosworth）， 博斯沃斯是公司文化的主要捍卫者，“上帝不允许我们有一天不为Facebook的未来做准备。我们曾见过一家又一家的公司在做大后因为规模陷入麻烦，或因 为文化陷入麻烦。”
在2008年初，他开始意识到，Facebook的文化可能面临挑战甚至失败。他刚进公司时，所有人都彼此认识，可是2008年夏季的 一天，当他在公司的餐厅排队时，遇到了一位之前从未见过的工程师。于是博斯沃思问他，在公司干了多久；对方的回答让他震惊：一年。
他感觉有点不对劲儿。
“我们是Facebook，如果我们不能规划一个超过150人的沟通网络，就真的有麻烦了。”他这么想。我在Facebook这四年半，一开始几乎每个工 程师都互相认识，但人员的迅速增长，让这一点变得不可能。
如何有效的让最适合（潜在）合作的人互相认识，有信任感，来保证项目的高效完成，成了 Facebook这么些年很大的一个挑战。等到项目开始的时候参与的人员才开始互相认识，那么磨合期会更长，磨合成本会更高。
2008年中，正是新员工如潮水般涌进公司之际，作为公司整个文化培育行动的一部分，新兵训练营计划登场了。这项计划就是为了让新工程师们认识公司 里面相关的人，了解公司的文化，了解公司的技术与产品，从而能迅速地融入Facebook，并找到适合自身能力和兴趣的小组（即通过这个过程确定他的具体 工作职能）。
新兵在这六周里究竟要做什么？
第一周的周一，新来的工程师们在公司自助餐厅里和负责他们的导师（Mentor）吃完中饭后，为期六周的强制性训练营就拉开了序幕。这位导师将全权 负责回答新人们的各种问题，从工作，到生活，到八卦，如果新人真的感兴趣的话。简短的介绍之后（博斯沃思和其他老员工会在这个环节介绍公司的文化），每人 会分到一台电脑和一张办公桌。第一次打开电脑时，他们会看到6封电子邮件，其中1封是欢迎信，另外5封介绍了他们将要执行的任务，包括修复 Facebook网站上的错误。训练的目的很多，其中之一就是让新员工充分认识到，他们拥有直接改变Facebook网站的力量。
Facebook很希望工程师在第一天就把所有的编程环境都设置好，在第一天就提交代码 。这样可以在周二参与每周例行的代码发布活动，将代码同步到Facebook几十万台服务器中。Facebook并不希望新人在第一天提交复杂的代码，基 本都是很简单的改变；希望通过练手让工程师能迅速了解整个流程，迅速进入角色。
头三周有很多课程要上。一般公司的COO（首席运营官），CPO（首席产品官），工程副总裁都会在第一周给新人们介绍各个部门概况，给大家一个全局 的认识。第二周，重点在于公司各个重要产品，常用的技术框架和技术工具的介绍。第三周，集中在公司的运营（包括市场，销售等部门），商业模式 （Facebook主要的广告模式和虚拟货币的盈利手段）和其他非产品技术部门的介绍。
从第三周开始，新人们就开始接触很多相关的需要招人的组，和这些组的经理交流，了解这些组的产品，参加这些组的会议和讨论。一般要求在第三周的周 末，新人要选出不多于三个组作为他们感兴趣的备选组。接下来每一周的事情就是进一步缩小目标范围，以达到在第六周时只剩备选组的目的。这个组当然就是新人 最后要加入的组。
从第一周到第六周，所有新人60%以上的时间，都需要花在修复代码错误上面。其他所有的事情应该在剩余的40%时间内完成。Facebook相信，让工程师融入公司最好的办法是通过代码的交流。毕竟，产生高质量的代码的确是所有工程师最主要的工作。
谁可以做新兵训练营的导师？
导师需要对公司文化有比较强的认识，一般要在公司呆过一年以上。自愿担任导师者一般是想发展成人事经理（People Manager)的，也就是对人员管理、对与人打交道感兴趣的人。
既然作为公司整个文化培育行动的一部分，那么如何产生出新兵训练营的导师则是其中的关键。首先，他需要对公司文化有比较强的认识，一般要在公司呆过 一年以上，当然越久越好。我在2010年中开始做新兵训练营导师时已在Facebook超过三年；和我同期的导师有一位比我还要早一年。其次，做导师是自 愿性质的（也可以由老板推荐合适的工程师去担任），只要你有意愿就可以提出申请，但也需要得到你老板的同意，因为做导师需要占用1/4强的正常工作时间。 对自己要求高的人并不会因为做导师而让自己的绩效降低1/4，所以这意味着要挤占自己一部分业余时间。
通常，自愿担任导师者一般是想做人事经理的，也就是对人员管理、对与人打交道感兴趣的人。现在Facebook硬性规定，所有可能升职为经理的候选 人，必须至少做一期新兵训练营的导师。比如我就是在升职为经理之前，被我的老板推荐去做过两期的导师。另外，做导师一般要求是技术牛人，因为在训练营里， 新员工每天都要完成大量具体的技术任务，需要导师在必要的时候在技术问题上加以指导。导师也要有能力在结束时准确判断新兵们的能力和所长。
截至我离开Facebook时，大概每两周会进来一批新工程师，那么每期新兵训练营是六周，每期有2～4个导师，每个导师要带5～9个人，大概每周 需要花10～20小时的时间。所有的导师有一个负责人，就是博斯沃斯，他还有一个助手，负责所有的导师和新员工的分配，基本上是把背景类似的(比如校友、 原同事、有相同的技术兴趣点等)分配给同一个导师，这样每个小组里成员之间更好沟通。
导师需要做什么？
新员工在训练营里60%～70%的时间要用在修改程序错误上，而遇到任何困难，都可以寻求导师的帮助，关键是方法、理念、文化的传递。
那么，导师具体要做些什么呢？新员工有任何问题，尤其是关于公司文化的，除了尝试自己解决以外，都可以寻求导师的帮助或指导；导师不会在任何时候给新员工脸色看，而是会全力支持他们的学习。
首先，导师每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论，比如他最近的学习进展，表现如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加强。公司要求导师对新员 工给予最直接的反馈，以帮助他们迅速成长。
另外一个交流的重点是对于公司内现有的哪些团队和项目感兴趣，因为新兵训练营的最终目的就是让他们顺利融入公 司，找到合适的小组。什么才算是合适的小组呢？从新员工的角度来说，就是既能发挥他的长处，又是他感兴趣的；从公司的立场看，当然希望重点的项目能够得到 合适的人力分配。如果能做到双方都满意的匹配，就是理想状态了。
Facebook非常鼓励员工到他感兴趣但不熟悉的领域，这样可以给一个项目带来新鲜的视 角。当然，这么做的前提是这些人是很聪明的、非常有学习能力的工程师。
其次，导师每周都要参加导师碰头会，参加者包括所有正在训练营的导师、博斯沃斯及其助手，会议就训练营中遇到的一些具体问题进行讨论，找出解决方 案。大多数时间会花在一些表现特别出色或特别逊色的新兵身上，如果没有这两类人的话，会提早散会。对于表现特别出色的，导师要着重考虑哪些组最适合这些能 力强悍的新兵。
公司希望将最好的新兵用在最重要、最需要他们特长的岗位上。
有好几次，在一期新兵营刚开始的时候，几个组的组长都发信要招同一个人，这样的 “抢人”就需要在碰头会上商量如何进行引导和解决。对于表现特别逊色的，则会花时间讨论如何帮助他们改变以有所起色。因为，对于通过Facebook层层 面试的人，公司相信他们还是有实力的。不经过多次努力，公司不会轻易得出他们不适合Facebook这一结论。
还有，导师会分配一些代码错误给新员工进行修补，这类任务通常会占到新员工60%～70%的时间。设想一下，作为一个新人，你的工作成果很快就被数 以亿万计的用户使用，多么有成就感的事情！这样做可以给他们极大的自信。
修改错误的过程中，新员工可以了解到相关项目的前因后果，需要跟相关程序的小组及 工程师打交道，熟悉很多内部工具……这就又回到了新兵训练营的最终目的上——帮他们找到最合适的组。
如果新工程师在修改错误时遇到了困难，那他是先跟自己在训练营里的朋友互相商量，一群菜鸟找出答案来，还是直接寻求导师的帮助呢？当然，菜鸟互帮互 助是最受鼓励的，解决问题的方式往往不止一种，而是有很多，每个人都可以构想自己的方法，自己什么尝试都没做就直接问别人则是非常忌讳的。如果实在不行、 确实需要找导师时，导师往往也不会给出直接的答案，而是告诉新人们，可以去找代码错误涉及的原先的工程师聊聊，哪些人对这个部分更了解。
正如中国的谚语， “授之于鱼，不如授之以渔”，希望新员工能够自己去思考这些遇到的问题，然后找出解决方法；当然，也不能在困难面前自己一个劲死磕，要学会适当寻求别人的 帮助。
一个简单的原则是：至少要在相关的代码里花了半小时而没有任何头绪，这时候才适合去寻找导师或者问相关的工程师。这样你在和导师或者相关工程师请教 的时候，可以在解释完遇到的问题之后，再迅速描述你已经查看的代码和已经排除的一些假设；当别人知道你做过功课的时候，会更加愿意帮你。不懂就问，而不是 自己先钻研的人，在Facebook不受欢迎。
训练营里很多时候碰到的情况是，解决一个问题其实有好几种方式，但新员工还不明白哪种方式是Facebook通用的，这个时候导师可以告诉他去代码 库里看看其他类似的地方是怎么处理的，看以前的工程师是怎么做的，重复这种方式保持一致性一般没有问题。所以如何高效地做代码查看成了每个员工都要学会的 技能。
如果涉及的是具体产品的技术性问题，Facebook不建议导师进行深入的帮助，因为这样就变成我来帮助你做一件非常具体的事情了，而关键的是教给新员工方法、理念、文化上的东西。
如何为新员工找到合适的工作职位?
导师在跟几位需要招人的经理讨论之后，就会安排大致匹配的新员工与之见面，通常是经理在做“推销”；而新员工好比是在“面试”那些小组，最后由他决定自己想去哪个组。
为了让合适的组找到合适的人，新兵训练营负责日常运营的人（博斯沃斯的助手）会在每一期开始前一周把所有新兵的简历E-mail给有招人名额的经 理。如果经理看到一个特别合适的，新兵营会配合这个经理去引起目标人选的兴趣，比如说会鼓励他参加该组的讨论会，多分配该组相关的代码错误修改任务等。但 最后能不能成功，最大的决定来自于新兵本人。
另外，导师也会主动跟目前需要人手的那些组沟通，看自己负责指导的新员工更适合哪些项目。Facebook专门有一个页面，叫团队优先级页面 (Team Priority Page)，负责产品技术的各个组都可以把自身的用人需求放在上面，还有一个由博斯沃斯和工程总监们组成的委员会，每两周开一次会，讨论每个组的用人优先 度。
博斯沃斯的强势在这个会议上大有用处。根据这些情况，导师会跟相应的几个经理做一些探讨，比如挑几个最重要的组当中要招人的几个职位，看起来跟自己的 所负责的新员工背景比较符合，进行一个大致的匹配，相当于导师帮新人做了一次初选。
毕竟让一个新人在完全没有指导的情况下去了解每个组，效率太低，也不现 实。导师再鼓励新员工去跟这些备选组的人去接触、沟通。
导师每周都会对所指导的新员工进行评级(有Rockstar—明星，Solid—扎实，Shaky—摇摆这几个级别)并简要地评价，说明他水平如何、有什么特长、对哪些组特别感兴趣等，这些评价整理汇总之后会发给所有的经理，所以他们对新员工的能力也有了大致的了解。
导师在跟几位经理经过讨论之后，就会安排大致匹配的新员工与之见面，一般半个小时左右，通常是经理来介绍他的小组在做什么项目，需要招什么样的人， 这项工作的意义何在，这个小组对整个公司有什么意义等，相当于在做“推销”；而新员工主要是听，好比是在“面试”那些小组，最后由他决定自己想去哪个组。
所以，这种安排也是希望能让他更容易展现自己的特长。从组里的 反应来看，对他的表现还算满意。最后我们就让他进了这个组，没有让他走人。对于表现不良的新人，虽然总体上Facebook是求快，但对于在某方面有造诣 的工程师还是尽可能为他寻找合适的岗位。
这里面其实也反映出一个问题，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技术公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。
就我个人做导师的经历而言，新兵训练营结束后我还会继续跟踪（这不是公司统一要求的）。新兵营毕业后一个月和三个月后，我会跟这些新员工再进行“一对一”谈话，看他们感觉怎么样，新兵营对他们有没有帮助，是否适应目前的工作，有没有文化沟通上的冲突等。
训练营不仅是新员工培训班，也是经理培训班
对于快速成长、规模不断扩大的Facebook来说，新兵训练营还是一个培养一线管理者的好地方，并有效地保持了自身的文化特色。
对于成立于2004年的Facebook来说，如何在快速成长中保持自身的文化特色（本书相关章节会专门讲到公司的文化），如何在新工程师潮水般涌 进公司时仍能以一贯之，就必须有一批新的一线管理层做基础。新兵训练营看似只不过是个新员工培训班，但就像我们上面介绍的那样，做导师的基本都是潜在的经理候选人，他们在训练营里同样获得了宝贵的领导经验。他带着5～9个新员工，就像一个小团队，讨论遇到的各种问题；在指导新员工如何解决问题的过程中，他 可以学到管理技巧。
这种培养管理者的程序特别重要。因为Facebook从一开始就是由几个20来岁、没有职业经验的年轻人成立的，之后的工程师主体也大多是这样的年 轻人，其中很多都没有在别的公司工作过，尽管在打造网站方面做得非常出色，但对于公司文化的可持续性实在没有把握。由于Facebook的结构非常扁平， 一线管理层作为整个工程师管理的基础，有一个系统性的培训机构能持续性的提供新的经理，对于公司的发展是非常重要的。
新兵训练营在这方面起到了不可忽视的作用。
本文节选自《我在Facebook的日子--打造Facebook》。
