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这是公司每月一次的部门主管会议，CEO坐在会议桌的中间位置。坐在他右边的是公司的CFO（首席财务官），坐在他左边的是公司的CMO（首席营销官）。参加会议的还有产品开发部门、生产部门的主管，当然还包括身为人力资源总监的你。
参加会议的每个人都要陈述自己的报告，在发言之后大家之间都会有善意的玩笑。该轮到你发言的时候了，你陈述了自己的报告，接下来是一片沉默。你不知道是为什么，是不是大家没有听懂你刚才说的话？为什么没有人提出问题？他们明白你说的意思了吗？
你感到十分困惑：老板给予高度重视，但业务部门似乎总是不买账，你甚至对自身的价值产生了怀疑。问题出在哪儿？是否可能出在公司内部对于HR部门的整体看法上？
怎么办？最好的方法就是直接与业务部门的主管进行沟通。
他们为什么失望？
为了了解CEO和业务部门对HR部门的真正看法，为所有人力资源管理人员提供清晰而又可信的指导，某公司针对亚太区的50多位企业的CEO和业务负责人进行了访谈。结果显示：虽然他们之间存在着一些文化差异，但非常有趣的是，所有这些领导者（无论是什么种族和文化背景）需要从人力资源部门那里获得的价值却出奇地相似：对人力资源部门缺乏业务敏感度非常失望。
这项研究中所用的方法很简单，只问每位领导者两个问题：讲述与人力资源部门打交道过程中的最好经历；告之在和人力资源部门打交道过程中最糟糕的经历。从最终得到的一百多个真实的事例中，我们得以透过这些企业领导者的眼睛，更好地了解人力资源部门最重要的利益相关者的期望。
CEO和业务负责人对于人力资源部门缺乏业务敏锐度感到非常失望。事实上，关于“最糟糕经历”的分析表明，对于业务不够敏感占了根本原因的56%。其比例是第二大根本原因：个人效率的4倍。事实上，缺乏业务敏锐度比所有其它根本性原因的总和所占比重还要大。
从调查的结果看，尽管每个人经历都不同，但是透露的根本信息是一致的。如果人力资源部门不能清晰地理解业务，就无法得到领导们所期望的成果。
例如：某大型跨国公司的生产主管说：“在招聘过程中，我们对人力资源部门进行了详细地说明，但是通过应聘候选人我们知道他们并没有清楚地理解我们的业务需求。通常10份简历中我们要扔掉8份，因为候选人的经验不符合我们的要求。人力资源部门推荐来参加面试的人员通常也都是资历很浅的。很显然，如何找到合适的人员没有得到人力资源的优先考虑。”
另一位被访者则更加深入了一步，宣称人力资源部门不仅没有理解业务，反而将之从工作重点中转移出去。“这并不是特别现象，人力资源部门过度拘泥于流程和案头工作。他们有太多的表格，太多的细枝末节，这不仅影响了人力资源的管理效率，而且导致业务部门在此过程中也浪费了太多的时间，使得我们无法进行应该进行的工作，结果必然危害到了业务”。
需要哪些能力？
其实，人力资源部门需要有更好的业务技能并不是一个新的观点。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明确。从翰威特的访谈中，我们了解到业务负责人觉得人力资源部门需要提高以下三方面的能力：
他们要求自己的人力资源部门理解公司是如何赚钱，如何成长的。这样人力资源部门可以将这些知识结合到他们的工作中（如：招聘有合适技能的人，培养所需的业务能力，奖励优秀的行为等等）。这被看作是人力资源部门必须知道的最基本的知识，这样才能避免阻碍经营业务的成功。
第二个最需要的能力是人力资源部门要理解如何通过员工来创造股东价值。正如一位领导者所描述的：“我的经验是很多人力资源经理都不是非常有创造力，不是非常积极主动。非常典型的情况就是他们把自己看作是管理系统的监督者，而不是一个需要为公司创造巨大价值的部门经理。”有人担心，许多人力资源从业人员并不清楚人力资源的工作事实上是在创造价值。
最后，最严格的CEO们要求人力资源部门有能力建立与经营战略相匹配的人员战略。大多数的CEO们工作中最困难的部分是如何让人们去做CEO们需要他们做的事，这并没什么可奇怪的。“当我需要一些关于如何管理员工，如何让员工投入工作的建议时，人力资源部门无法提供战略性的建议。他们所提供的解决方案总是那些翻来覆去，非常令人厌烦的老一套，与公司的特性毫无关系。”一位CEO说。
与业务牵手
那么，HR要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解，达成CEO和业务部门的要求呢？最为重要的，就是要多阅读和多沟通。
阅读是最快吸收知识的方法，阅读范围包括：公司产品资料和技术报告、分析家写的报告、客户的年度报告和竞争对手的年度报告等等。阅读的目的很简单：首先要学会“讲行话”；其次要了解业务发展的新动向，不管是自己公司的，还是客户或竞争对手的；最重要的是要将读到的东西与公司的战略相结合。
不同的人带来不同的信息。和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触。甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和一线管理人员以及工作人员在一起。
另外，人力资源工作者要多和客户沟通，可以直接与客户或消费者对话，也可以通过一些机制的调整拉近HR与外部客户的距离。在国外，有些机构甚至请客户参与到自身员工招聘的过程中。我们并不是鼓吹这种激励方式，但这种做法恰恰反映的是人力资源与外部客户之间的近距离接触。
从全局出发
当然，仅仅了解一些业务知识还远远不够，只有当HR部门把自己看作是公司整个业务全局中一个组成部分的时候，其他的部门也就会把HR部门看作自己的业务合作伙伴。
从全局出发来看待自己工作的价值非常重要，因为：如果你把自己的工作看作整个业务全局的一个组成部分，在需要做出决定的时候，你会更多地考虑到业务部门的需要和利益。这样你对自己的决策就会抱有更大的信心。
从全局出发来看待自己的工作也能够让你对自己的工作有一个清楚的认识：你知道自己工作的目的是什么，知道自己的工作同公司业务目标之间的联系。这样一来，你所做出的每一个决定，你所采取的每一步行动，都会与支持业务部门的工作联系起来。
从全局出发，你能够更好地对HR部门进行管理，让HR部门的工作服从公司业务的大局。HR员工在做某个项目的时候不再觉得他们是在为了完成项目而完成项目，而是觉得自己是在完成公司整个业务目标的一部分。
从全局出发来考虑问题能够让HR了解自己所做的工作与他人所做的工作之间的联系，也能够让员工、让其他业务部门更加尊重HR部门工作的价值。而随着HR部门在企业内部的形象变得越来越积极，人力资源总监个人也将会从中受益，得到和其他的部门主管同样的重视。
