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中国石化“走出去”可以追溯到上世纪 90 年代。从1993年中原油田反承包新西兰石油公司的油田钻井工程开始，中国石化就一直未曾停下“走出去”脚步。从国际工程技术服务到国际炼化工程承包，从上游资源勘探开发到设备贸易和资金管理，所涉及的领域不断增多。
近年来，中国石化海外项目分布在中东、俄罗斯、中亚、非洲、亚太和拉美多个主要产油国和地区，油气勘探取得新进展，海外油气储量从无到有，实现大幅度增长。
随着国际化经营业务的发展，中国石化加大国际化经营人才培养力度，通过中长期培训的各类国际化人才已经超过1万人；不断建立和完善有关人力资源管理制度，先后出台了《关于加快国际化经营人才队伍建设的若干意见》、《派驻海外工作员工薪酬福利管理办法》、《中国石化境外高层管理人员管理暂行办法》、《中国石化境外机构外籍高层管理人员聘任暂行办法》等文件；积极探索加强国际化经营人才队伍建设的有效方法，对国际化专业公司在机构设置、定编定员和京外调干等方面给予政策倾斜，同时发挥薪酬福利政策的导向作用和激励作用，以吸引高层次、复合型人才投身海外业务。
然而，随着“走出去”步伐的不断加快，中国石化在人力资源管理方面仍存在很多问题，比如：如何实现有效的派出管理、如何有效招聘、如何让管理多元化、如何进行文化整合的管理等等。因此，借鉴国外大公司经验，加强跨国人力资源管理研究，走出一条具有中国石化特色的跨国管理之路，成为目前企业需要探讨的重大课题。
1、“走出去”面临的挑战
相对于国内熟悉的环境条件，中国石化“走出去”面临很多未知的挑战和困难，这就需要我们更加重视研究各种可能存在的问题，从而使“走出去”之路更加顺利平坦。
一是海外员工类型具有多样性，管理较为复杂。
在跨国人力资源管理实践中，人力资源经理会面临招聘和选拔三种不同类型员工的情况：一是东道国当地的员工，二是总部所在国家的员工，三是其他国家的员工。与国内用工来源背景较为单一的情况相比，多种国籍员工一起工作，管理起来更为复杂。目前，中国石化驻海外单位已经达到 200 多家，分布在 50 多个国家和地区；派驻海外工作员工接近 1 万人，聘用当地员工近 2万人。
二是员工文化具有多样性，跨文化管理难度大。
国家的文化会影响人的思维方式、行为方式以及生活习惯等，“走出去”企业需要面临不同文化之间的碰撞和摩擦，这直接体现在企业国际化经营的各个环节。2009 年 8 月，中国石化成功收购 Addax 石油公司，Addax 公司的 800 多名员工分别来自瑞士、美国、英国、法国、加拿大等28 个国家和地区，部分员工来自壳牌、BP、道达尔、雪佛龙等国际石油公司，给人力资源管理带来极大的挑战。
三是各国的劳工政策具有多样性，管理规范性要求高。
各个国家对劳动时间、休假、保险、工资、劳动合同管理等的规定不尽相同，有些国家对外国公司用工也进行了严格的规定，这就对人力资源管理者对当地政策法规的了解程度，以及人力资源管理政策的规范性提出了更高要求。例如，利比亚规定所有外国公司雇用本地员工比例不低于 30%，并且要求对 20% 以上的员工进行培训；委内瑞拉规定 10 人或 10 人以上企业，必须雇用 90% 以上委籍员工，外籍员工工资总量不能超过委籍员工工资总量的 20%。
2、海外跨国公司经验借鉴
国外很多大型公司很早就已经开始瞄准国际市场，有的已经形成一套完整的跨国人力资源管理体系，其中有很多经验值得借鉴。
一是将实现公司战略作为制定人力资源策略的前提。
对人力资源进行有效管理关系到企业海外国际业务的成败，其中的关键在于如何在人力资源管理中体现企业战略要求。企业人力资源战略制定的关键是根据企业核心能力建设的需要，结合企业的核心价值观，打造一支支撑企业战略目标实现的人才队伍，建立科学的人才培养开发管理机制，保证人力资源效能最大化。
需要考虑的要点包括：
实现企业的战略目标需要什么样的人才?
如何找到企业需要的人才，是通过招聘还是内部培养?
怎样将个人绩效同组织绩效挂钩?
怎样激励员工为组织目标而努力?
例如：英特尔公司在招聘过程中，并不是选择学历最高、成绩最好的人，而是选择个人价值观与企业核心价值观一致的人，只有这样的人才能与企业共同成长，发挥最大潜能，共同实现企业远景目标。
二是将人力资源策略与当地的文化相结合。
影响人力资源管理策略实施效果的因素有很多，民族文化是其中重要一项。霍夫斯泰德理论将影响管理活动和管理模式的文化价值分为五个方面：个人主义和集体主义，权利差距，不确定性规避，价值观念的男性度与女性度，长期观与短期观。
比如：在崇尚集体主义的国家，员工更倾向于集体决策，选拔、晋升和薪酬策略会以资历为基础，对部门或工作团队进行绩效评估比对个人进行绩效评估更受欢迎；在权利差距比较大的国家，经理不愿意让属下参与决策，大部分组织有严密的分级决定机制。西门子公司作为大型的跨国公司，比较重视不同文化对人力资源决策的影响，对于外派员工在绩效考核方面，为了保持考评的公正性，考评者由东道国的上级、下级、同事或客户，以及母公司的上级组成。
三是选拔培养高素质的人力资源管理人员。
跨国公司的人力资源管理人员必须具有“国际思维”，能够以国际化的眼光制定和执行人力资源政策，推动国际化人员的发展。为了能够培养更多高素质的经理人，可以输送部分有潜质的经理人参与海外子公司的管理、开发新的海外项目等，从而让他们尽快成长，使其更具有国际视野，提高国际化管理水平。美国电话电报公司（AT&T）、宝洁、通用电气、微软等在外派人员出国前提供多种跨文化与语言培训以跨越“文化休克”，使之更快适应当地生活。
四是根据当地的政策调整人力资源策略。
由于各国劳工政策存在差异，跨国公司海外子公司需要根据政策环境不同对某些策略进行相应调整。例如：美国跨国公司在英国和爱尔兰的海外子公司，执行母公司人力资源政策较为容易，而在其他欧洲国家，如德国、瑞典等，由于政策环境和人力资源传统与美国母公司差异较大，所以不得不接受当地的政策。Sino-Euro Oil 中国分公司为了能够更好地吸引和保留人才，会为员工增加补充养老保险和住房补贴，以应对中国养老保障水平不高以及高房价的问题。
五是“员工当地化”成为大多数跨国公司的选择。
海外公司需要选拔技术水平高、文化适应性强，同时成本效益最高的员工。在大多数情况下，雇用东道国当地员工比使用外籍员工（母公司所在国或其他国家员工）更加便宜，特别是跨国公司在海外的员工数量较大时，这种成本优势就更加明显。
例如，美国电话电报公司（AT&T）和其他很多美国跨国公司在国际项目中会降低外籍员工数量，雇用更多的当地人。AT&T 经过对比发现，使用外籍员工花费的成本是雇用当地人员的 3 倍。GM 同样得出结论：一个为期 3年的海外项目需要为外籍执行官及其家属支付接近 100 万美元，差不多是当地执行官的 2 倍；与当地的管理者相比，外籍管理者的失败比例也较大。
近年来，越来越多的跨国公司海外子公司使用当地的经理人来进行管理，最典型的例子就是在墨西哥的美国跨国公司将外籍管理人员全部替换成当地管理人员，主要原因是外籍管理人员与墨西哥员工存在大量冲突，墨西哥工会抵制以美国籍经理为代表的美国文化。
3、完善中国石化人力资源管理体系的建议
中国石化要实现战略愿景目标，建立具有全球视野的、具有中国石化特色的人力资源管理体系，就需要在选人、用人、留人以及跨文化融合方面不断进行完善。
3.1 把好选聘关，选择“最合适”人才
一是将人力资源规划与企业整体战略相结合。
中国石化提出建设世界一流能源化工公司的战略目标，人力资源规划也要与之相适应。为实现招聘的科学性，最好提前进行 5 年以上的人力资源规划，通过使用“真实职位预视”，将招聘工作从战术层面提升到战略层面，这样招聘时就能够客观描述相关岗位，全面展示企业提供的机会，包括针对性的职业生涯规划等，使公司在招聘优秀员工方面更具有优势。
二是加强外派人员的选拔与招聘。
对外派人员进行正确的选拔、招聘能有效地提高外派效率。外派人员的选拔不仅要注重相关技术能力，更要注重跨文化的适应能力和建立个人关系网络的能力，同时要考虑个人海外工作愿望和家庭因素。中国石化的海外公司遍布世界许多地方，不同国家的政治、经济、文化等都有很大的差别，在选择外派人员时，也要有针对性地提出不同的具体要求。
三是逐步扩大对当地人员的招聘。
当地人更加了解当地的价值观、工作方式、生活习惯和技术发展状况，而且在节省人工成本方面也具有优势。因此，海外公司在人员聘用时可逐渐向当地人员倾斜，除了专业技术、语言交流等必备条件外，还要注意挑选能够吃苦耐劳、具有较强责任心和沟通协调能力，能够适应中国石化文化的人员加入到当地员工队伍。
3.2 提高培训效率，增强人才适应性
一是对外派管理人员应注重文化敏感性培训。
文化敏感性培训的主要内容包括母公司所在国家有别于其他国家的文化特点、对东道国文化特征的理性和感性分析能力 , 掌握东道国文化的精髓等。可根据不同阶段对外派的管理人员进行文化敏感性培训。在派出前，可采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式对他们进行系统的文化敏感性培训；到国外后，当地的培训人员还应对他们进行有针对性的文化培训；离任回国时，可进行回国培训 , 以帮助他们减轻反向文化冲击 , 重新适应母公司的企业文化 , 寻求进一步发展。只有将派出前、派出中、回国前三个阶段的培训管理到位，才能真正形成中国石化外派管理人员的完整培训体系。
二是对东道国管理人员加强母公司管理理念和企业文化培训。
随着中国石化经营规模的扩大，当地管理人员越来越多，要更加注重当地管理人员培训，以使他们在生产经营环节达到企业的要求。例如，对财会部门管理人员的培训可侧重于母公司所在国和东道国会计准则的差异、会计电算化方法、财务报表分析和外汇风险分析等；对生产技术管理人员的培训 , 可侧重于母公司的生产技术和管理理念。除此之外，公司还可以聘用从中国高等院校毕业的东道国学生，将他们直接送到母公司进行培训，以熟悉各种业务，尽快融入公司文化。
三是加强与东道国培训机构的交流，为公司发展提供人才储备。
东道国对外国企业雇用本地员工有人数比例的限制，也有从业资格（执业资格）等方面的要求，国内派出人员在国内所取得的从业资格在国外可能得不到承认，东道国本地员工在其国内取得的从业资格也可能满足不了企业的需要。因此，应加强国内培训机构与国外培训机构的双向交流与合作，开展双向人才培训或定向人才培养，建立资格互认制度，缩短培训时间、减少培训费用，从而能够在短期内培养出适用人才，起到事半功倍的作用。
3.3 吸引和留住国际化优秀人才
一是完善外派人员福利制度，更好体现“以人为本”的理念。
除建立具有竞争力的薪酬福利制度外，还应根据东道国的特殊情况，制定个性化的福利制度。比如，目前中国石化有些海外公司分布在政治局势不很稳定的地区，为了更好地保障员工的人身安全和健康，除了按照当地法律法规缴纳保险外，还可以考虑为员工安排额外的商业保险。
另外，还应该开展“家庭关怀计划”，让外派员工更加安心工作。公司外派人员年龄大多在35 岁左右，是家庭的顶梁柱，却不能经常回家，有后顾之忧。企业可以指定人员与外派人员的家属保持联系，当家庭出现困难时，及时帮助解决，让外派人员更加放心地在海外工作。
二是加强外派人员管理，减少优秀外派人员回任后的离职率。
为了防止外派人员在国外工作期间与母公司联系减弱或者对母公司的变革不了解，母公司应指派人力资源部门的人员通过电话、电子邮件、视频等媒介与外派人员保持沟通，并安排专人负责向外派人员定期发送母公司的内部刊物或事务通讯；对任期 1 年以上的员工，母公司应安排定期述职，汇报自己在东道国的工作状况，并使之随时了解国内经济社会发展状况和母公司的最新发展情况。
另一方面，应妥善安排外派回任的人员。中国石化大部分外派员工正处在职业生涯的上升期，回任后升职期望强烈，如果升职受阻就可能有离职的倾向。因此，母公司要根据外派人员工作情况和企业生产经营需要，妥善安排外派回任的人员，使之感受到企业的重视和认可。
3.4 建立跨文化管理融合机制
一是充分尊重东道国文化。
任何国家的文化，都是经过长时间的历史积淀形成的，是所在国家或地区人民内心共同认可的价值观和生活习惯，是难以改变的，因此应在充分理解和尊重的基础上，进行合作求得共赢。
二是严格遵守各国劳工法规。
各个国家的劳工法规千差万别，在海外公司建立之初，就应按照所在国的具体要求制定清晰、完整、稳定的人力资源制度，并力求与国际惯例相接轨，要求中外员工共同遵守，进行规范管理。
三是发挥企业文化独特优势，创造性地进行文化融合。
企业跨出国界实现其战略经营目标，必须融合三种文化：母国文化、东道国文化和独特的企业文化，实现三种文化融合，要加强对三种文化的认知和理解，建立文化选择与调适机制，不断创新理念、制度和载体，在创新中实现企业价值的全面提升。
中国石化收购 Addax 公司之后，就创造性地进行文化融合。对 Addax 公司的文化融合首先从领导体制上进行，对公司领导层既不大换血，也不全盘接管；既不完全实行中国化模式，也不完全推行西方化模式；既充分汲取国际化管理的成功经验，又充分有效地加入中国化元素；在中国石化与Addax 公司之间设立一个文化融合与体制整合的过渡带——项目部，实现了领导体制和管理体制的“软连接”，形成具有中国石化特色的海外大项目管理样板。
