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要想知道领导人需要什么，就需要能够想到组织的需求是什么，需要能够想到领导人为了实现组织的需求而需要扮演什么角色。向上领导的人，需要帮助领导看清大局，帮助领导创造性地思考，帮助领导做那些对团队、对组织最有利的事情。
第1步 向上领导
对任何男人的考验都是行动。
品达（Pindar），《颂诗》1
有这样一位女性，在她人生早期，没有任何迹象可以预示她会为成为一位重要人物。虽然她出身高贵，但她母亲遗弃了她，父亲则是一个自暴自弃的酒鬼，对她几乎不闻不问。与母亲不同，她没有美丽的外貌，被戏称为丑小鸭，在社交场合充当陪衬就足以让她心满意足。尽管有这样痛苦的童年，她后来依然成为一位拥有巨大影响力的女性，之前靠的是丈夫，之后靠的是自己。她是一位不懈地为穷人和被压迫者争取权利的活动家，后来成为致力于和平的强大活动家，并成为美国驻联合国的首位大使。她就是埃莉诺·罗斯福（Eleanor Roosevelt），她的领导风格为“如何通过他人领导”提供了清晰的启示。2
富兰克林·罗斯福（Franklin Roosevelt）是她的第五位表兄，他们的婚姻，表面看来门当户对，实际上远非如此。富兰克林更加爱慕她的智慧而不是外表，他的鼓励让她出走自我，按照当时所谓彻底的现代女性方式做事。婚前她曾在曼哈顿的下东区从事志愿者工作，在那里目睹了贫困对20世纪早期移民阶层的严重摧残。当她带富兰克林走进贫民窟时，他被震撼，并逐渐意识到，贫困对个人和家庭来说都是严重的伤害。他们夫妻育有五个子女，婚后很长一段时间，都生活在富兰克林专制的母亲萨拉（Sara）的淫威之下。但这并没有影响他们的婚姻，破坏他们婚姻的，是富兰克林的背叛，他爱上了另外一个女人。埃莉诺同意给他自由，但萨拉对此予以否决，因为她清楚地知道，离婚会毁掉富兰克林的政治生涯。她的传记作者多丽丝、科恩斯、古德温（Doris、Kearns、Goodwin）指出，正是婚姻的破裂，才让埃莉诺有机会成为一位独立自主的女性。
尽管婚姻破裂了，罗斯福夫妇却一直保持着真正的伙伴关系。1921年富兰克林罹患脊髓灰质炎，埃莉诺一直照顾他直到他恢复健康。从此他们一直保持着这种伙伴关系。埃莉诺不仅仅是富兰克林的护士，后来还成为他政治道路上的代言人。埃莉诺与富兰克林的公共关系顾问路易·豪（Louie Howe）配合，到各地发表演说，成了一名非常成功的演讲者，并在某种程度上成了一名政治家，在政治派系间为她的丈夫争取利益。她克服了自己与生俱来的羞怯，成为一位真正有思想的女性，但依然为丈夫的政治野心服务。
富兰克林于1933年当选美国总统后，按照许多人的说法，她成了“他的腿”。富兰克林已经教会她如何利用她的地位，通过幕后观察来把握组织的脉搏。她确实也是这样做的。她的巡视之旅，更像是一个卫生监督员，东察西看，但目的不是为了寻找问题，而是寻找生命和发展的迹象。她还为一个联合专栏写作，每周亲自撰写六篇文章。这对任何人来说都是了不起的成就，更不用说是第一夫人。她就是富兰克林的马刺，不断刺激富兰克林去关注贫困人群的困境，这也成为富兰克林和他的民主党不断深化的一个承诺。
她不仅仅是富兰克林的巡视员，是她激发出富兰克林—政府可以为人民服务—的愿景。埃莉诺还致力于推动消除种族歧视。是她最先提出对有色人种的司法公正。更重要的是，她推动富兰克林迈出大胆的一步，允许非裔美国人入伍并承担实际战斗角色，这是美国在内战之后一直禁止的事情。
尽管她广受爱戴，仍然有许多人认为她是个麻烦，认为她是一个多管闲事却又能接触权力中心的人。当埃莉诺代表红字会走访南非战区的时候，这种意见尤其突出。海军和陆军的首长们一点也不高兴，因为前线没有地方可以接待地位如此尊崇的女性。然而，当她想方设法进入战区，全身心投入工作中，探访战地医院的伤员时，这些铁汉们的态度来了个180度的大转弯。看到她给军队士气带来的巨大提升效果，指挥官们对她的服务推崇备至。此外，她还给受伤和驻守在偏远地方的战士们带来了家的感觉。她就像童话故事中的仙女教母一样传播着安慰和快乐。在众人眼中，她不是高高在上的权贵，而是一位正有四个儿子在战场上服役的母亲。这种感觉深入人心。
富兰克林逝世后，也是她推动联合国于1948年采纳了《世界人权宣言》，这是世界历史上一个具有重大影响的时刻。正如她所说：
归根结底，普遍人权从哪里开始？在小的地方，在靠近家庭的地方—如此接近、如此微小，以至于在世界的任何地图上都看不到它们。但这就是一个人所生活的世界；是他生活的社区，是他读书的学校，是他工作的工厂、农场或办公室……离开了协调的公民活动来支持这些权利贴近家庭，我们要在任何更大的世界中寻找进步都是徒劳的。3
任何寻求对变革加以影响的领导者，都会把这些话放在心上。也就是说，要对任何类型的变革加以影响，可能都要从大处着眼、小处入手，才能保证人们感受到你的所作所为。当然，这是埃莉诺的方法，而这种方法确实有效。
关于向上领导，埃莉诺·罗斯福给我们的启示：
●知道自己的使命，例如，你该做什么。
●知道如何为使命而努力。
●知道自己的主张。
埃莉诺·罗斯福生于权贵之家，但她没有用这个出身谋求权力，而是追求影响力。向上领导的起点是识别机遇，然后就是针对机遇展开行动。埃莉诺以自己的行为诠释了什么是通过他人进行领导，以及它对向上领导的核心意义。此外，埃莉诺还拥有对于向上领导至关重要的东西，那就是：能量。能量是驱动力，是推动事情发生的意愿。因此，它是一个至关重要的领导力属性，是一个必须培育的属性。向上领导的人可能要面对不同程度的反对和抵制，因此不仅必须保证自己成为焦点，还要保证自己能够从所做的任务中获得能量。能量不仅能点燃个人，还能像星星之火一样点燃组织，正因如此，向上领导的人必须明智地使用它。
激励自我
这种形式的能量是内在的，它是一种自我激励。为了实现目标任务，让自己投入到工作当中，投入到从事这项工作的人当中。对于要领导老板和同事的人来说，能量尤其重要，在整个组织中推动变革必须有热情，而能量就是产生热情所需要的燃料。要想开发能量，就需要知道能量从哪里来、能用它做什么。与他人共事的时候，能量成为领导力存在的一个特征，也就是说，通过能量你能赢得权威。有能量的领导者总是能赢得别人的关注。
知道能量从哪里来
对你来说，你的工作有哪些兴奋点？是需要与他人共事的工作？是产生新思想的工作？是给团队提供指导的工作？是解决问题的工作？是管理危机的工作？是可以拓展成重大目标的工作？你的能量可能来自其中一项、两项或者全部，当然还有其他许多能量来源。你需要搞清楚，是什么给你带来激情，这样你才能深入地挖掘它。找不到能量的来源，你就会陷入困境。例如，如果你喜欢做新项目，而实际做的是事务性的行政工作，那么你的位置就是错误的。同样，如果你喜欢按照稳定的节奏工作，但实际总是从事四处救火的工作，则你的位置也是错误的。当然，每项工作都有变数，但是，如果你主要的工作时间都在做自己不喜欢做的事情，那么你的工作就是错误的。
知道用自己的能量能做什么
能量给你力量，它使你能够去做自己必须做的事情。对于领导者来说，能量还有自己的光环。同光环一样，吸引人的是你的光芒，你的光芒将人们吸引到你周围。同时，人们汲取你的能量来做他们的工作。性格外向的人能够从他人那里获得能量，然后将他们的能量持续不断地在包含其他人的项目中循环。而性格内向的人，能量来自独来独往，他们需要找到向外释放能量的方法。例如，成功的工程团队领导者（天性通常是内向的）会围绕工作本身产生热情，他们对工作的兴奋，产生出供整个团队消耗的能量。他们永远不会，也不需要成为“拉拉队队长”型的领导者，但他们仍然是领导者，只要他们找到了方法，将能量投入工作、投入团队。
知道自己能量的极限
我最近看到有位高管说，他每天起来就开始忙，能做多少事就做多少，直到自己感觉再也做不动为止。第二天、第三天，天天如此。他为一家非营利组织工作，但他的日程完全是一个从大脑开始的器官衰竭清单。不论你的意愿有多强烈，你都需要停下来做一个深呼吸。日复一日无休止地工作，只会让思维变得狭隘，让结果越来越差。你的劳动生产率会下降，因为你不可能一直保持这么快的节奏，做同样的工作所需要的时间会越来越长。也就是说，如果过去你只要一天时间就能做出来的报告，在不休息的情况下，现在可能需要一天半或两天时间才能完成。老虎·伍兹（Tiger Woods）可以作为借鉴。他致力于赢得重大比赛，但极少连续参加两个重大比赛。他会选择时机，好以最佳状态参赛。其余的时间，伍兹只做练习、做生意、代言，进行慈善活动。他还抽时间进行娱乐及与家人在一起。在我曾经共事过的成功的高层管理人员身上，我看到了相同的模式，一方面，他们刻苦工作；另一方面，他们也积极投入到社区和家庭生活中，并且坚持抽出时间休息。
像老板一样思考
大部分能量是正能量，它是让领导者聚焦于眼前工作和长期工作的生命力。一项工作，不论多么让人满意，久而久之也会黯然失色。正因为如此，知道自己的能量储备有多少，知道如何定期给予补充，才显得至关重要。让自己和团队一直坚持下去，对于使命的实现和组织的幸福来说都至关重要。确定这个力量既能推动工作完成，又能让团队恢复力量，再去做这件事。
四处走动
在中层管理食物链中的人，对于组织内部发生的事情，通常需要保持警觉。他们需要关注形势。公平地讲，这并不容易做到。中层管理人员的日程表充满了会议、出差、晚宴、午餐，甚至早茶。需要真正投入精力才能打破日程僵局，与一线人员接触。
经常露面，让大家看到你
忙得不可开交的管理人员变得很擅长处理障碍，麻烦的是他们的视野也会变得越来越狭窄，越来越不像领导者。通过花时间在办公区走动、在食堂吃饭，或者参加员工的社交聚会，可以掌握组织的脉搏。更棒的是，人们能够看到他们，能够与他们对话。员工们如果认识他们的管理者，会更愿意与管理者分享他们的想法。
充满好奇心
仅仅打成一片还是不够的，你必须就当前发生的事情向员工提问。了解人们正在做什么以及他们的做法。问他们，客户在想什么，客户对产品和服务的反映如何？你要征集思路并提供反馈。充满好奇心的管理者才是与组织合拍的管理者。
向上说服
领导力取决于说服力。你需要给大家一个理由，让人们相信你的主张。政治家们要当众进行说服，企业人则关起门来在背后做这件事。他们的做法，就是凭借他们自身及其组织，提出他们的观点，争取人们的追随。政治家们在每次选举中得到检验；企业人则通过资本市场上的业绩表现得到检验，两者共同的挑战是：用令人信服的方式提出观点，不仅让人们相信，还要让人们将这些观点实现。有效的领导者会运用所有经典的沟通方式来推销他们的计划。他们的操作手册对于任何一位战略沟通者都有指导性。
知道当前正在发生什么
在提出新想法时，准确性至关重要。假如你正在规划新产品、新流程或新服务，则既要清楚它对公司在财务上有何好处（提高营业额），又要清楚它在性能上有何好处（改善工作条件）。在你的分析中一定要包含竞争情况的分析。同想法一样，公司也不是在真空中经营的。
提出大思想
远大的抱负是领导的核心。20世纪的总统们向西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）学习如何思考大事—大笑、大话、大棒、大成就。“罗斯福的领导让我们的国家牢牢地走出了在世界舞台上的第一步，从那以后我们就从未落后过。”想进行变革的CEO们必须同样地想大事，而且要表现得好像他们足够强大，足以做好这项工作一样。他们所讲的内容以及表现的方式，对于塑造正确的反应影响很大。企业家们，从亨利·福特（Henry ford）到比尔·盖茨（Bill Gates），从山姆·沃尔顿（Sam Walton）到霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）都已经成功地将他们的愿景融入产品，不仅抓住了绝大多数消费者的想象力，甚至还让他们心甘情愿地付钱支持。
推销大思想
轻视销售工作的人在社会上很流行，仿佛任何人都能做销售一样。销售必须有信念和意愿：坚信某个思想，愿意将这个思想变成现实，让其他人也能分享这个思想。理查德·布兰森（Richard Branson）爵士就是一位销售大师，他成功地将一个音乐品牌变成了一个商业帝国。谁会相信，一个有阅读困难、高中辍学的人，有朝一日会变成兴趣覆盖娱乐、旅行、金融，世界上最成功的企业家之一？这就是布兰森，意义也在于此。他思考大事，推销更大的事情，在这个过程中，说服他人随他一路同行。
参与规划
负责管理的人并不实际做事；他们监督整个过程。虽然这样做很有价值 ，但它会让一个人远离行动。所以请参与进去。要积极参与战略规划。要提出许多问题。要拜访客户，收集客户的想法以利改进。将这些想法反馈给战略小组，然后持续跟进。
挥洒激情
如果领导者能够找到一件事，满足他对行动的渴望，可能会减少他对别人业务的干涉。有些领导者致力于公益事业，或者选择一个只需要个人参与的“宠物项目”。请记住，时间是领导者最宝贵的资源，但如果他们能够找出一些“休闲时间”来挥洒他们对创意和行动的激情，对组织来说反而可能更好。
善用客户的力量
你最好的盟友，可能就是你推销和服务的对象—你的客户。在表达思想的时候，如果你用客户要求的方式来表达，你的思想被听到的机会就会更高。通过采用客户的观点，你变成了客户的代言人。因为你的思想和希望对客户有利，所以你获胜。这一观点也适用于内部客户。
坚持推动
许多好想法在第一次遭到拒绝的时候就被放弃了。这是一个耻辱，因为第一次拒绝，通常都代表你做的可能是对的。请弄清楚这个想法为什么被拒绝。可能你需要对这个想法做些调整，加入一些新元素，或者将它与其他人的想法结合。除非你坚持自己的想法，否则永远不会知道被拒绝的原因是什么。如果坚持推动，而且保持真诚、有礼，与公司战略保持一致，那么你的韧性迟早会给你加分。换句话讲，你的想法可能没有起飞，但你的职业生涯会起飞。组织需要不会因为遇到一点障碍就退缩的领导者，逆境是最好的老师。
婉转地坚持自己
坚定可能是领导风格方面讨论得最多的主题之一。走在上升道路上的管理者们想确定自己“足够坚定”，而已经在高层或接近高层的人却经常被建议“不要那么坚定”。坚决在定义上就是像领导者一样行事的净成果—就是给人们一个理由，让他们相信你的决策能力、行动能力以及领导他人的能力。坚定的领导者既自信又决断，他们向外辐射能量，貌似一切尽在掌握。这是好的一面。有的时候，过于坚定，就会滑向“我说了算，我说什么就是什么”的态度，这种态度不会赢得支持，只会让人离心离德。
坚定还有另外一个很少被讨论的一面，就是“沉着自信”，没有更好的术语来描述它了。这是一种态度，它不是大声疾呼：“嗨，大家都看我。”而是说：“嗨，看看我们大家。”我们可以称为反思性自信，或者某种形式的安静力量。这种自信源于经验，源于已经承受过磨难、已经经历过辉煌。这可能也是韧性的一种形式。遭受几次挫折，会磨平自我的锋芒，但重整旗鼓则会提升自我。为什么？因为你知道自己拥有了坚持下去、回到战场，最终取得成功所必需的东西。反思性自信的领导者知道他们能够做到，因为他们已经做到了。这类自信是需要培育的智慧，下面是培育这个智慧时需要考虑的一些方面。
倾听第一
有效领导的一个关键就是倾听。为什么？因为它可以向他人传递一个信号，就是你看重他们的想法和意见。倾听本身也是给他人的一件礼物。倾听就是对讲话的人或人群说：“你的确重要！”对于自信来说，你需要了解大局和各种变量。这来自对问题的调研，但很多时候，它来自倾听他人，倾听最了解形势的人。如何倾听对此也有影响。你要把注意力放在倾听对象身上，你要提出问题，让他们与你分享他们的意见。
保持低调
在这种形式的自信中，主体词是“反思”。从你听到、了解到的事情中汲取信息，同时保持自己的立场。房间里最有权势的人，往往是一言不发的人。在某些印第安文化和斯堪的纳维亚文化中的确如此。人们知道权力身在何方，有权威的人并不需要大肆宣扬。如果你将这种沉默力量的模式牢记在心，在你心情不好、人们恶意攻击你的时候，你就会保持冷静。冷静处理的能力，通常也是力量的象征。讲话的时候，不要针锋相对，你要控制住自己的情绪，保持声音冷静。这件事说起来容易，实践起来非常困难。
雷厉风行
反思性自信的成果就是决断力。缺乏自信的人之所以被贴上“不自信”的标签，就是因为他们不能及时采取行动。他们深受“分析瘫痪”之苦，总是犹豫不决。毅然决然地采取行动可以展示实力。对于沉默的领导者来讲，这样的行动非常强大。它会让人感到震惊。但请记住，不论在什么情况下，都不要匆忙采取行动。在决策之前请求一点时间来思考总是合适的，但是一旦你说“时间到了”，就一定要让每个人都了解决策的过程。如果做不到这点，那么当你实际是在权衡各种选择的时候，人们会误以为你失去了控制。反思性自信的领导人深思熟虑，但当他们搜集信息、考虑各种变数的时候，会让大家参与其中，并考虑到时间限制。
虽然反思性自信是种美德，但有的时候确实需要外向型自信。例如，如果房子正在着火，那么你不会向谁咨询该用什么尺寸的水管，你会抓起离水龙头最近最大的水管，迅速放水。在管理工作当中，自信对于危险管理至关重要。你希望责任人知道当时的形势，时刻保持控制。要控制的不是问题本身，而是他的情绪，还要控制人员和资源。回到救火的比喻，现场的消防指挥员肯定拥有这种自信，他们了解火的危险，知道使用现有人员和材料灭火的最佳方式。他们还会关注可能意外发生的、会造成破坏和人员损伤的爆炸和冲击。经验是他们的指南，同时还有领导他人的天赋能力。
即使这样的指挥员也是默默自信的。他们知道如何向上或向下调整自己的自信。在他们发号施令时，带着权威和信念发布。在火灾肆虐、其他人可能感觉没有信心的时候，他们仍然能保持心理的平衡与镇静。反思性自信是各个层级的领导者都能培育的一个属性。它既是一种谦逊，又是一种力量的象征。它把人们为了正当的理由召集在一起，在这个过程中，让领导者能够完成他的工作。这样的属性对于从中层进行管理的管理者来说非常宝贵，因为他们需要运用他们的领导意愿和能力来进行领导。4
向上领导需要什么
老板需要这样的人，有思想、能行动，还能为结果负责。这些是向上领导过程立足的根本。你可以认为向上领导是某种形式的向上管理，但二者之间有一点不同。两种做法的重点都是帮助领导者更好地完成他们的工作。但在向上领导中，向上领导者展示的某种程度的自觉性可以让组织受益。这涉及了领导力的根本，即做那些对他人有好处的事情，即使有的时候要将自己放在一边。
要向上领导，你需要：
●通过你的奉献来建立信任，例如，说到做到。
●通过为他人的项目提供建议和帮助，与他人建立真正的联系。
●与他人分享荣誉，躲开聚光灯。
●既要证明自己的主动性，又要证明自己有能力跟进，从而证明自己有能力帮助老板思考和行动。
●运用常识，即三思而行、做事务实、有策略性，帮助组织实现目标。
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