手机版|
二维码|
领导的危险以多种形式存在。如何在有人打破平衡时恢复平衡，尽管对此每个组织或文化都有其独特的方式，但我们发现，在不计其数的精妙变式中，领导的危险有四种基本形式：当你实施领导时，你可能会被边缘化，被转移关注点，被攻击，或被诱惑。但是，不管形式如何，重点都是一样的。当人们抵制适应性工作时，他们的目标就是迫使那些实施领导的人停步，以维护他们现有的东西。
各类组织对此驾轻就熟。每一种形式都有其精妙之处。它们能够起作用，在于它们本身并不明显。因此，尝试实施领导的人通常会被出其不意地推到一旁。比如，背叛往往发生在意想不到的地方和人物身上。有的人甚至意识不到，他们正在被人利用，正在背叛你。根据我们的个人经验，当你沉湎于行动、执行一项你深信不疑的事业时，你很难看清这些危险模式。我们反复听到这样的故事：领导的实施者看不到危险正在逼近，等看到时，已经来不及做出反应。
边缘化
边缘化有时会以很直接的形式呈现。20世纪70年代，马蒂认识了前美国卫生教育和福利部（HEW）一名叫赛斯的高级雇员，他备受尊敬，在该部门工作了很长时间。当时HEW设计了一个新的计划，要从根本上改变该部门的社会服务方式，赛斯对这一计划提出了强烈质疑。这个改革是赛斯时任HEW秘书长的上司想出来的，是其最重要的提议。赛斯提出异议时态度真诚，但带有一定挑衅性，且反复多次提及，他甚至质疑计划中上司最得意的部分是否有价值。没有人想听他的质疑。赛斯有天去上班的时候发现，他的桌子被挪到了走廊里。他的上司把之前他做的大部分工作转交给了其他人。他对自己的提议和质疑深信不疑，最初还有成仁之心，但没有坚持太久。他很快离开了这个部门，他所提出的那些质疑也随之销声匿迹。
大多数组织会采用不像这样直接的方式使人边缘化。一位非裔美国人曾向我们倾诉他的挫败感，他在一个管理团队工作，但发现他的参与权仅限于种族相关事宜。一位女士曾经通过正常渠道晋升到一个以军事人员为主导的组织担任高级管理职位，却发现她的同事们只有在讨论与信息技术相关的话题时才会听她的意见，那是她的专业领域。不像其他高管人员，他们全是男性，当她涉及指定专业技能之外的事情时，没有人会认真对待她的观点。
多位女士告诉我们，她们所在的以男性为主导的组织鼓励她们在整个组织中改善性别歧视问题，甚至有人说雇用她们的用意即在于此。但是，她们却痛苦地发现，要把这种“象征性”工作做到位是很棘手的事情，而且代价很高。当一个人或一小群人在组织内部具体执行某一任务，并且明显是以象征性的方式来做的话，组织上下都不会对此上心。尽管多样化有名无实，但却可以避免各种针对其经营方式的质疑和挑战之声。这样一来，女性们没法把性别问题提上组织的核心议程。而且，当她们就手头的任何工作提出不同的观点时，人们都会白眼相对，心中暗想：“她又开始了……”反复提及性别问题会让组织的其他成员有借口不听她们关于任何事情的观点。
20世纪90年代中期，新英格兰水族馆的多样化项目是一个很好的例子。1该水族馆于1969年开业，当时正是波士顿水边娱乐项目复苏最快的时期。火速蹿红之后，该馆每年吸引大约100万游客前来游玩，远远超过了其规划者设计的60万接待量。但是，从20世纪80年代中期开始，董事会和高管人员开始担心一个问题：在该组织的游客、雇员以及志愿者中，波士顿的少数种族群体一直很少。他们在接下来10年开展了多种多样针对有色人种的活动，但收效甚微。1992年，倡导多元文化的董事会推出了一项吸引少数种族青年志愿者的战略，以此作为聘用带薪员工的预备人员库。同一年，水族馆在使命宣言中加入新的内容，突出反映该组织优先推动雇员及游客多元化的战略原则。
在该水族馆推动多元化优先发展的过程中，最引人注目的是其教育部门推出的少数族裔夏季实习项目。和一般的实习生不同，这些少数族裔实习生可以获得报酬，资金的基本来源是支持学生暑期工作的外部项目，家庭条件符合联邦贫困指标的孩子可以获得资助。
与通常情况一样，这个问题同时具有技术性（“我们怎样才能吸引有色人种到水族馆来”）和适应性（“我们的哪些价值理念使得有色人种不愿进门？我们是否愿意改变这些理念”）层面。该项目的性质、设计以及选址都明显表明，董事会只想考虑技术层面的因素。
有7名少数族裔高中生参加了1992年夏天的新实习项目，水族馆对此预先几乎没有做什么计划。他们认为那次还算成功，因而到下一年便把项目拓展到接纳30名少数族裔。但是第二年进展不顺。项目的扩大挤占了其他名额，使得该馆与其他志愿者关系紧张。令其他高中或大学实习生尤为不满的是，少数族裔实习生可以得到薪酬，自己做着同样的工作却无分文报酬。少数族裔实习生是出资机构选出来的，他们对水族馆或那里的工作没有什么兴趣，员工们对他们的行为举止、出勤、态度甚至着装颇有微词。尽管在新志愿者中这样的问题并不少见，但由于他们是一个有着不同特征的群体，问题显得更加突出。
1993年夏末，水族馆的教育部门聘任了一位名叫格伦·威廉姆斯的非裔美国人负责市中心平民区青少年相关的项目。威廉姆斯比其他的教育工作者年龄更大，也是该部门唯一的非裔美国人，并且，和其他同事不同，他没有在相关领域受过课堂训练。到1994年年底，威廉姆斯为两个与平民区青少年相关的项目筹到资金，可以作为夏季实习项目的补充。随着这些项目的扩大，威廉姆斯与水族馆其他员工的关系也日益紧张，教育部门内部或者其他部门都是如此，如果要实现这些项目与该组织的融合，他必须得到这些人的合作。但是，一旦他缩小项目规模，并不涉及其他任何事宜后，情况则恢复正常。
在促使多元化问题边缘化方面，新英格兰水族馆将各种壁垒的作用发挥到了极致。少数族裔实习生一直格格不入，项目以失败告终。尽管董事会成员真诚地希望能够与少数族裔分享他们对这个大型水族馆的愿景，但他们却不想为了吸引少数人种游客改变水族馆自身，如运营、文化、经营方式等。威廉姆斯很有挫败感，最终离开了水族馆。他在那里人微言轻，没法改变整个组织对多元化的反应。他曾经试着去改变，但是他的诉求石沉大海。水族馆上下并不想面对深层次的变革，但无论用哪种方式吸引低收入人群及少数族裔游客，他们都必须在整个水族馆做出这些深层次的改变。威廉姆斯早期没有看到这些问题，因为他对多元化目标深信不疑，相信上层领导说的那些好意的鼓励性言辞，并全心致力于实习生项目及其他项目。这些项目本身很好，但是它们在整个组织中起到的作用不仅没有解决问题，反倒让问题边缘化了。
有时候，我们会在不知不觉中与制造边缘化的人为伍。一座已经建立了35年的犹太教堂任命一位年轻的拉比担任教堂主管。退休的前任拉比领导该教会长达32年之久。
最初，一切看起来都很适合这位年轻的拉比。前任拉比无论是在公共场合还是私下里都言辞恰当，表示支持新任拉比在之前多次面试中提出的多项现代化变革提议，答应放手让他去做。但是，这位新任拉比逐渐发现一些令人不安的模式。比如，他去集会召集人家里赴宴，前任拉比也会参加，通常就坐在他旁边。并且，有很多次，操办婚礼、成人礼、葬礼的人也会请前任拉比一起主持仪式。更重要的是，当这位年轻人向他的前辈咨询礼拜或仪式改革方面的建议时，得到的往往是礼貌但毫无热情的答复，与教众前辈们的反应很相似。因此，他不得不推迟变革计划。
他继续满怀敬意地与前任拉比相处，总是顺从其心意，答应共同主持活动，并推迟变革计划，总体上表现出愿意等到清除前路障碍再行动，他认为该这么做。他甚至把教堂演讲的机会移交给前任拉比。他继续延长过渡期，并认为顾全前任拉比的感受是可以理解的。
但是，一段时间之后，这位新任拉比意识到，他在不知不觉中与许多人“不谋而合”，推迟了未来的不确定性，并维持更为熟悉、舒适的既往状况，而领导教众时日良久的前任拉比正是既往状况的代表。无论是前任拉比，还是教众，他们都希望能够尽可能久地避免变革和挑战，而这在前任拉比退休、新任精神领袖继任之后本是不可避免的趋势。但是，这位年轻人却与教众们为伍，一起后延过渡的痛苦。
最后，新任拉比看清了局势，并认识到自己的责任所在。但是，此时教会已经将他的权威与信任耗尽无遗，使得他的成功遥遥无期。那些极力把他推向领导之位的人看到他进展如此缓慢，之前所抱的幻想和期待破灭，而那些极力反对变革的人则成功地守住了他们原有的东西，备受鼓舞。这位年轻的拉比最后因失望至极而辞职。
边缘化通常是以颇具诱惑性的形式出现。例如，制造边缘化的人可能会告诉你说：你很特别，独具一格，你代表了某个重要且极具价值的想法，而想要达到的效果是要把你和你的想法都关在“小盒子”里。第一，“特别的人”这一角色使得你难以在其他问题上发挥作用，不能成为“多面手”。第二，一段时间之后，你甚至在自己手头问题上的价值也降低了，因为那不过是一个人们听到你喋喋不休的问题。第三，在“象征主义”等其他的边缘化形式中，组织会高唱赞歌欢迎“异类”加入，但是不会考虑他们所做的工作与企业核心业务的联系及其影响。只要你能做你该做的事情，组织就不必发展你的创新想法或使之制度化。
在上述例子中，几位实施领导、最终被边缘化的人都没有在所在组织担任高级职位。但是，边缘化可以发生在任何人身上，包括高级领导者。领导人会被迫靠边站，特别是当他们在某一问题上立场十分明确时，他们自身便成了这个问题的代名词。
林登·约翰逊总统便将越战问题个人化了。其实不难理解，他不想成为美国历史上第一位打败仗的总统，他也不想让国防部长罗伯特·麦克纳马拉为战争承担责任——1966年时，反战积极分子称越战为“麦克纳马拉之战”。因此，约翰逊决定自己承担责任，很快反战分子便开始吟唱：“嘿，噢，老约自己去上战场吧！”而这可能还是他们冲他喊得最有礼貌的口号。反战分子天真地把矛头指向约翰逊，而之前他们关注另一个更棘手的问题：他们要求国会和民众要么从越南撤军、接受失败，要么大量投入财力、人力以保证赢得这场战争。最初，约翰逊个人全力承担战争升级的责任，将国会和公众从这些艰难选择中撇清，他并没有意识到这么做有多危险。当他把战争当作个人责任时，反战积极分子开始把他当作目标。但是，他最终意识到，将战争责任个人化不仅阻碍了有关冲突的辩论，而且使得他难以推动与内政相关的工作。换言之，为了参加这场合奏，他把指挥棒弄丢了。为了保全信誉，他于1968年卸任，不再参加总统竞选。2
个人化容易走向边缘化。站出来代表某一问题，可能是必要但极为危险的战略，对那些没有职权的领导者尤其如此。然而，对于身处高位的人来说，具体代表某一问题可能更加险象环生。当局领导一般要面对各种各样的事宜，很难具体代表某一问题。他们应当空出手来协调冲突，而不要成为冲突的目标。我们在之后也会进一步讨论，在你的职权角色中具体代表某一问题会让你的存亡，而不仅仅是成功与否，与该问题绑在一起。这无疑是一个站上去危险重重的月台。
转移关注点
另一个让人靠边站的方法久享盛誉，那就是转移他们的关注点。
各个社群和组织都会有意识或下意识地尝试采用多种方法让你失去焦点。为了达到这一目的，他们有时会扩充你的议程，有时会用其他事情淹没你的议程，总是用看似合乎逻辑的理由扰乱你的项目计划。
越战反对者便诱使马丁·路德·金把他的议程安排从公民权利扩大至战争。当然，他们对此给出了论据。拓宽他的议程安排不仅迎合了金的道德信念，也可能迎合了他对自我重要感及英雄主义的感知，他的这种感知已经随着公民权利运动的快速发展得到合理的提升。但是，北方的民权斗争如南方一样艰难，一些很困难的问题尚未得到解决，如北方的种族歧视问题。把金的注意力转移到越南战争上可以产生双重效果：既能让北方的自由主义者更加团结——他们已经感受到道德上愤怒的反战需求，又不用挑战他们的个人立场。如果金能把民权运动拓展到他们的社区、学校、律师事务所和企业，便能紧紧把握住这些关系。他们的生活将被打乱，他们的价值观将受到质疑，他们的行为和做法将经受审查。他们会出现在电视上，当着朋友和邻居的面，对自己的生活方式进行捍卫或谴责。
但是，金把注意力转向了反对越南战争，这样做的后果十分严重。他的核心支持者，即南方黑人，不再与他站在一起。他们知道，无论是北方还是南方都还有太多的工作要做。金不仅在反对越南战争问题上收效甚微，而且失去了工作重点，他没有那么多的时间和精力来领导构建平等基础的各种运动，如投票权运动等。北方城市及贫民区面临复杂的问题，民权运动陷入困境。
有些实施领导的人会获得晋升或被赋予新的、诱人的职责，而这正是一种转移他们议程安排的方式。当你获得意想不到的晋升，当有一些有趣、重要的任务添加到你当前的职责角色时，你得停下来，问问自己：我是不是代表了某个令人不安的问题？单位是不是要转移我以及组织本身对该问题的关注？我们认识一位脾气古怪的报纸专栏作家，她被提拔担任编辑职位，但她发现，单位的用意不仅仅是要她发挥编辑才能，而且更多的是要促使她停止挑衅性的写作。我们还认识一位小学校长，她在密苏里州学区最贫困的学校工作，业绩非常好，深受学生与家长的好评，但这让一些教师深感不安，因为她对他们要求甚严。为此，学校管理者提拔她到区总部担任顾问。这位管理者对这一巧妙手段自鸣得意，他终于找到一个方式把这位校长调走，让学校恢复了“井然有序的平静生活”——她在这里工作的20年间，一直尝试对学校进行改革。企业管理者有时为了平息事态，会把工会里的煽动者提拔到闲职上，寄希望于下一任工会领导者比较合作。
身处高位的领导者很容易迷失在他人的各种要求和程序性细节中。我们的朋友伊丽莎白即将担任一个国家公共事业机构的负责人，这是她努力争取已久的职位。该机构预算达数亿美元，有数千名员工，负责成千上万人的福利。她渴望得到这个职位，因为她看着这个机构运作多年，有一长串的改革举措想在此实施，她相信这些举措将有所作为。她明白，这会让一些在单位扎根很深的人感到不快，但她充满了勇气和力量，相信能够将改革贯彻下去。然而，她并没有观察到两个重要的动态。
首先，虽然她了解到，机构内外各类人士对各种卫生、福利项目的规模、范围及交付系统颇有异议，但并没有意识到，他们在有一点上意见是一致的，即伊丽莎白应该专注于他们共同关注的问题——不管是什么问题，而不应该聚焦她自己或其他单个人的提议。其次，她并不明白，他们可以用各种要求和细节压住她的改革议程，这比正面反对她要容易得多。
在她即将接任这一职位之前，马蒂建议他们6个月后一起吃午饭，对照清单上她想要完成的事情，看看进展如何。然后，她踌躇满志地投入到工作中。午餐约定时间很快到了，但伊丽莎白神情沮丧。
“怎么回事？”马蒂问。“真是令人惊讶！”她回答说，“我从来没这么忙过。我的预约日程排得满满当当，而且每个会议都很重要。有很多是颇具争议的问题。我比以前工作更长的时间，到一天结束时，总是筋疲力尽。周末还得在家工作。即便如此，我几乎没有时间开展我计划议程上的工作。我终于意识到，自我就任这个职位以来，我只见过100人左右，而他们之间不管有什么分歧，都联合在一起，让我忙于处理他们清单上的事情，这样我便永远都不能开展我计划清单上的任何事情！”
伊丽莎白是个有名的工作狂，工作起来非常认真。她亲自接听电话，与单位里的各类人员保持联系，甚至包括那些对她有异议的人，她对此深感自豪。她喜欢激烈的政策辩论。而公共事业圈子里的人都了解她的这些特点。
她说的没错，虽然从表面上来看并非如此，但那些人已经联合起来了。沃伦·本尼斯把这种情况称为“无意识的阴谋”，目的就是要让你无法实施你的预定计划。3他们通过“填塞收件箱”的方式转移伊丽莎白的关注点，让她忙于处理各种观点、问题以及困扰他人多年的组织暗斗。这一方式奏效了，而且比尝试直接冲撞她所关注的问题有效得多。
攻击
个人攻击是另一种促使你的想法中立化的可靠方式，屡试不爽。无论是何种形式的攻击，如果攻击者可以把谈话的主题从关注的问题推进到你的性格或风格，甚至攻击本身的话，攻击便成功地淹没了所关注的问题。注意，领导力中的“现金”就这样被浪费了。你如果不能吸引人们关注重要的问题，那么如何能带领他们向正确的方向前进或推动事情发展呢？
你可能遭受过这种或那种形式的攻击。也许你的沟通风格遭到批判：太伤感情或太温柔，过于激进或过于安静，太冲突或太安抚，过冷或过热……不管怎样，我们觉得，当你告诉人们好消息或者给他们带来“大支票”时，他们不会批评你的性格或风格。大多数情况下，只有在人们不喜欢你带来的消息时，他们才会指责你。但是，他们不会关注你给出的消息或其中的可取之处，他们往往会发现，诋毁你是更有效的方式。当然，你可能正给了他们这样的机会；毋庸置疑，每个人都必须不断提升自身的风格和自律能力。但关键点不是你是否无可指责，而是这种错位的指责在很大程度上是为了转移注意力，使人不去关注消息本身。
转移性攻击最明显的形式是身体攻击。你可能还记得1999年秋天在华盛顿州西雅图世界贸易组织（WTO）会议上的抗议。抗议者关注的议题包括世贸组织的政策及其对贫困人口的影响、美国的雇用问题以及环境问题。地方执法官员关注的是代表的安全和会议的顺利开展。世界贸易组织的代表们关注的是如何让辩论集中于他们所关注的问题，而非抗议者提出的议程。无论是有意还是无意，警察和抗议者的肢体冲突让他们之间的争执，而非抗议者提出的议题，成为公众关注的焦点。抗议者与警察之间的争吵使得前者提出的议题走出新闻视线。
人们很容易被肢体攻击转移注意力。肢体攻击富有戏剧性，并造成伤害。有些人因此而退却，有些人却以一种可怕的方式被引入其中。不管是什么反应，暴力景象能够有效地转移人们的关注点，使其不再注意潜在的、令人深感不安的问题。例如，随着家庭中爆发的怒气转变成肢体冲突，暴力本身便取代了最初引发冲突的主要问题。诉诸暴力的人看问题往往缺乏理性，无意识中便与被冒犯方一起破坏了有关自身观点的探讨。
在2000年的总统大选中，一次出人意料的人身攻击引出一段转移注意的新闻。乔治 W. 布什在与他的竞选搭档迪克·切尼私语时用了一个粗俗的词来形容长期担任纽约时报政治记者的亚当·克莱默。他当时没有意识到麦克风开着，当发现有人听到他的话时，他觉得很尴尬。就此，媒体开始攻击布什，利用该事件批判他性格上的问题。没有人费心去分析布什是否将有所作为，以及克莱默的文章是否公平、负责任或曾偏向于民主党候选人，但由于布什把这个问题个人化了，他便无意识中分散了人们的注意力，削弱了自身提出新闻偏见问题的能力。
暗杀是无声攻击中最极端的例子，以极端的方式封杀针砭艰难现实的声音，就像伊扎克·拉宾和安瓦尔·萨达特经历的一样。这两起暗杀事件只是将人们失去土地、违背祖先意志的痛苦经历推迟了——这是在当今相互依存的世界里获得发展必须经历的事情，阻碍了中东和平事业的进程。
幸运的是，你的对手们，也就是那些对你的消息深感不安的人，使用口头攻击的可能性比使用肢体攻击的可能性大得多。那些攻击可能指向你的性格、你的能力、你的家庭，或者可能就是简单地扭曲、误传你的看法，并且会以你的对手们认为奏效的方式出现。经过反复试错，他们将找到你的“阿喀琉斯之踵”，指向你最脆弱的地方。
在政治上，人们经常会指点他人的性格，以此转移对问题的关注。克林顿在白宫执政8年，很多时候他那些思想观念上的对手不会指向问题本身，而是质疑他的性格，这正是他们在克林顿身上发现的弱点。如你所知，克林顿为他们提供了“弹药”。针对他的人身攻击十分成功地转移了他对政策议程的关注。非常有趣的是，保守派并没有受到克林顿议程的威胁，恰恰相反，克林顿议程上的某些问题正是他们想要讨论的问题，这一点倒对他们构成威胁。克林顿“窃走”了他们的议题，如社会福利改革和平衡预算等，如果他在这些方面成功了，杠杆作用将大大推动其议程中各种“闹心”问题的进程。
就作用而言，对克林顿的性格攻击与美国最高法院大法官听证会期间对克拉伦斯·托马斯的性格攻击无异。对手们对他进行人身攻击，是因为他们很难在提名问题上打败他。托马斯不适合“容易遭受反对”的保守司法提名模式。作为非裔美国人，没有多少书面文件记录了他的司法理念或政治意识形态。他不像 G. 哈罗德·卡斯威尔那样容易受到攻击，理查德·尼克松于1970年提名卡斯威尔担任最高法院大法官，但无论从学识、专业还是司法经历上来看，他都是一个平庸的南方保守派。托马斯也不像罗伯特·伯克那般脆弱不堪，罗纳德·里根于1987年提名伯克担任大法官，但并未成功任命，他写过很多东西，而他发表的观点是许多美国参议院成员的眼中钉肉中刺。托马斯和克林顿相似，他的所作所为，尤其是安妮塔·希尔等人的性骚扰指控，使得他在性格攻击面前脆弱不堪。
攻击可能会以曲解观点的形式出现。比尔·克林顿总统在任早期曾提名拉尼·吉尼尔担任民权总检察长助理。她是一位享有盛誉的杰出法学教授，是比尔·克林顿和希拉里·克林顿值得信赖的好友，也是一位创造性思想家。她坚信政府应该采取措施确保个人的权利，她希望把民权部建设成为一个突出、积极的激进分子机构。然而，有人在搜索她的著作时发现，她在一篇法律评论文章中分析了政治代表性问题4。事实上，她提出的比例代表制概念并不是一个全新的或疯狂的想法。在政治学理论中，她的观点颇受认可，并且由来已久，与有关投票区划线原则的探讨类似。此外，这个引来攻击的观点只是该篇文章中诸多观点中的一个，只出现在她所写的几篇法律评论文章中的一篇里。但是，这却让她的对手们有机可乘，给她贴上了“配额女王”（Quota Queen）的标签。
这次观点曲解使得克林顿处于一个艰难的位置。他本可以挑起重担，试着向公众解释说，这个独特、难忘且与政治不符的“配额女王”标签是对吉尼尔观点的曲解，从而把焦点拉回到实质性问题上来——她确实可以推动积极分子权利或公民权利难题的解决；或者，克林顿可以首先认同对该观点的曲解，之后要么挺下来为吉尼尔辩护，要么把她抛入水深火热中。然而，他选择了最容易的方式，直接取消对她的提名。他的对手们完全知道他会这么选择，因为当该事件的关注热度变得让人不安时，他便已经开始后退，回避其他被提名者及相关问题。但是，他这么做，是又一次使得他的对手们有理由相信，继续进行曲解和性格攻击确实可以帮助他们达到目的。
在本书的第二部分中，我们将探讨多种应对曲解和攻击的方式。但首先，你必须识别曲解和攻击的目的，这往往是为了转移你的注意力，不再关注某个让人们更加不安的问题。无论这种动态状况是出现在一个家庭中，还是发生在国家层面，从根本上说是一样的。当你的孩子在爆发怒气直呼你的姓名时，你应该知道，最好是停下来问问：“这到底是为什么呢？”
也许你的儿子不能忍受又要再次依赖你开车送他，或者他可能只是测试你是否真的很关心他、是否会坚持执行你发出的宵禁令。你可能得与他试着讨论责任和依赖的问题，而不是进入另一轮人身攻击，尽管后者会更具挑战性，但前者效果会好很多。然而，前者做起来并不容易。
1992年的总统竞选中，新罕布什尔州曼彻斯特市的工会领袖用消极和贬低的语言攻击埃德蒙·马斯基参议员的妻子。马斯基个人感情用事，对此做出相应的反击，并且在为她辩护中落泪。他在这件事情上犯了同样的诊断性错误。他的对手试图破坏他的竞选活动，削弱他在各种问题上的立场和势力。他们根本就不在意他的妻子。一旦马斯基退出竞选后，她就成了完全不成问题的问题。马斯基以个人感情用事的方式回应失实陈述，无异于与攻击者联合起来分散公众对实质性问题的关注。
诱惑
很多击败你的形式都带有诱惑性因素。我们使用“诱惑”这个带有政治色彩的词来描述这一过程，是因为该过程会使你完全丧失目标感，从而放弃很有可能成功的举措，而之前，那个举措对你具有特殊的吸引力。一般说来，人们容易在放松防卫时受到诱惑，而这种方式的特性会让他们下调自身的防御机制。
我们这里所说的不只是神经质需求。即便是那些满足一般人类利益诉求的举措，也能让人转移注意力。比如，诱惑最常见的形式之一，便是渴望得到所在团队及支持者们的认可。
已故的美国众议院议长奥尼尔很久以前曾说过这样一句话：“要坚持和带你来舞会的舞伴跳舞。”这意味着对自己人的忠诚；然而，这句话虽然很有吸引力，却包含重大的风险。
当你试着通过提出有意义的变革来影响一个社群时，该社群中与你同处一个派系的人不得不随之妥协。通常，最艰难的工作是如何管理他们落空的预期。他们很可能会支持变革，但他们也希望你能确保尽可能减少他们在变革中做出的牺牲。你所在派系的人会暗示或者明示你在实施变革中应该让其他派系的人去应对艰难的取舍问题。
如果你因手头的问题让你的核心支持者以及你最亲近的盟友们失望的话，那么你和他们的处境都会变得艰难。然而，相反，如果你渴望得到他们持续的认同，不想让他们失望，因而一再屈服的话——这种渴望是可以理解的，你会让自身变得脆弱不堪。我们一再看到，有的人承担起处理艰难问题的重任，却被自己所在的派系置于孤立无援的位置，从而在更大的社群范围内失去信誉。
在《贝尔法斯特协议》签订之前的几年，马蒂在爱尔兰协调组织过一次集会，参会者是北爱尔兰各政党及派系中最激进的代表。当时房间里充斥着迟疑和紧张的气氛。许多参会者从未这样与他们最讨厌的对手共处一室过，而有的参会者不愿意跟他人交谈。他们甚至拒绝拍集会合照。
他们开始讨论一个解决冲突的案例，那个案例的背景设定在一个非常不同的时间和地点。他们缓慢地交谈，小心而谨慎。随着讨论继续，他们探讨到案例的主人公如何管理其雇员的问题，主人公在促进雇员团结方面遇到了困难。这时，房间里的交谈突然热烈起来。北爱尔兰的对抗者们开始在没有马蒂干预的情况下互相交谈，他们发现彼此在管理团队方面遇到的困难有共同之处。
他们发现共同面临着一个进退两难的困境：他们都明白，实现和平意味着要放弃一些东西，但是每个群体的人都希望领导者能够承诺不做出任何退让。如果代表者们教育所在群体说必须承担一定损失的话，就会有潜在的接任者站出来挑战，答应守住底线不退让。除了在职权上面临这样的策略性挑战外，他们在与不同的敌对方进行对话时，都寻求并渴望得到自己群体的认可和支持。来自团队的喝彩能够带给他们勇气，让他们感受到自身的重要性和价值，也能让他们相信所承担的风险是值得的。然而，这种对喝彩的需求以及期待喝彩声能一直萦绕耳边的渴望会让他们谋划更大变革的能力大打折扣。
谈判员们描述过一种与此相关的情况，被称为“支持者问题”。每一个工会谈判者都对此很熟悉：主要谈判者常常连续多个漫漫长夜都要忍受谈判过程带来的煎熬，但是那些没有经历过这一“妥协退让”与“积极学习”并行过程的工人会猛地把领导者打回原位。这些工人没有准备好放弃任何一个谈判目标，他们只会对着被他们称为“妥协者”的谈判者喝倒彩，发出种种嘘声，并为其贴上“不忠”的标签。
1992年，马蒂自身也经历了这一状况。当时他加入马萨诸塞州州长威廉·威尔德的管理团队，担任首席秘书，负责人事和政治方面的工作。与州长办公室大多数高级人员相比，他是出了名的言论自由者，对此他没有感觉任何不妥。相反，他对自己的理念很满意，甚至认为威尔德之所以雇用他，在某种程度上是因为想常常听到更多的声音和观点。马蒂大多数在政府外工作的朋友比他言论更自由。他们很高兴马蒂找到一份好工作，但是也满心疑虑，因为马蒂就职的共和党政府在执政第一年便大幅削减预算。
那些代表自由主义利益的群体，如同性恋权益和妇女权益的倡导者们，都为马蒂的任命喝彩。他们把他看作与州长办公室对话的通道。马蒂享受这样的角色和他们给予的认同，但是可能有点过度享受了。那些倡导者不断告诉他说，如果他不在那里任职，他们根本不知道该做什么，也不知道如何才能把他们的声音传到州长办公室。
马蒂开始对这些恭维之词上瘾，开始享受那种“不可或缺”的感觉，他如此沉醉其中，以至于从未注意到身边正渐渐发生什么。倡导者们推动他做更多、更进一步的事情，在他看来，这是他得到持续认可的代价。马蒂本该拒绝他们的要求，减少他们对自己的依赖，让他们拓宽支持和影响基础，但他没有这么做，而是选择保留这一特殊位置，他需要在这一角色中感受自身的重要性。
结果，他在州长办公室会议上探讨的问题局限于此。当他反复强调这些问题时，语气听起来更加尖锐，而效果则日益减少。他渴望做正确的事情，更渴望得到价值观相同者的支持，这两点对他构成了诱惑。但代价是沉重的。他越来越多地局限于处理这些不受欢迎的问题，难以避免的结果慢慢显现出来：他在推动这些问题方面越来越失败，同时也越来越多地被排除在其他议题之外。
尽管自由主义倡导者们肯定不想伤害马蒂，但是他们促使他越来越多地为自己的利益诉求说话，并以此作为他获得认可的条件，实际上，他们迫使他面临艰难的选择：要么失去他们的持续支持，要么失去在更大社群中将要获得的成功。
诱惑、边缘化、转移关注以及攻击，这些方式都起到一个作用：减少将要产生的不均衡状况，迫使提出问题的人出局；维持熟悉的状况，恢复秩序，保护人们不受适应性改变带来的痛苦。如果适应性改变不需要人们的生活经历艰难的过渡、调整及损失的话，事情是再妙不过了，但是，这些都是难以避免的，因而通常会引起人们的抵抗。了解某种反对行为可能出现的形式十分关键，这样才能在其来临时更好地应对它。那么，就领导力而言，不仅必须接受变革过程中的痛苦，认清危险的表现形式，而且要掌握应对危险的技能。
