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与员工谈钱恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一个好消息——一笔数量可观的分红，或是一次当之无愧的升职——用数字衡量一个人工作的价值，到底是件苦差事。如果做出最终决定的人不是你（大多数经理不能制订他们自己的薪酬预算），那就更是格外艰难。无论是不是你的决定，有一件事可以肯定：坦诚、开放地与员工讨论报酬问题，是经理工作中十分重要的部分。
听听专家怎么说
根据PayScale最近的一项调查结果，对于公司管理人员与员工就薪酬问题进行艰难对话的能力，73%的企业领导者感到不是“非常有信心”。PayScale负责B2B市场营销的副总裁Tim Low解释说，部分原因在于，很多老板缺乏相关信息，不了解他们为何需要这么做。当然，还有一个原因，无论是对于管理人员还是对于员工，这类讨论都可能十分具有挑战性。“它对每个人来说都很尴尬。”《HBR Guide to Office Politics》作者兼《How Will You Measure Your Life?》合著者Karen Dillon说。尽管如此，逃避并不是办法。哈佛商学院工商管理Thomas D. Casserly, Jr.教职获得者、薪酬委员会高管教育项目董事会主席V. G. Narayanan教授说，“这是你全年最重要的谈话。”以下是掌控这类谈话的关键。
尽早提出，经常讨论
与员工坐下来讨论薪酬，不该让对方感到意外。“你谈得越频繁，就越容易。”Narayanan说。他建议用薪酬讨论开始新的一年。探讨员工如果达成了（或没有达成）工作目标，会对分红和加薪造成什么影响。然后，在整个年度之内不断核查其工作表现。这样使得员工不会在年底被正式评估和薪资调整的决定感到意外。
第一次讨论薪酬，可以考虑询问员工对于未来一年的加薪和分红有何预期。Narayanan说，这有助于延缓未来的失望情绪和对薪酬区间的预期。另外，他解释说，如果允许你的员工想象自己处在决策者的角色，他们更有可能做出公正的评价。
单独进行业绩评估
薪酬应与业绩挂钩，不过Low建议将这两个主题分开讨论。“如果你在业绩的阴影下讨论收入，那就像是加入了一种杂音，你的员工只会关注薪酬。”Narayanan赞同Tim的说法。换种思路，首先提交正式的评估，专注于个人成长和发展。然后等上几个星期再告知加薪或分红的消息。
尽可能引入多人评估
人人都有几个偏爱的员工——“我们是人：我们喜欢一些人，同时讨厌另一些人”，Narayanan说——不过总有办法消除那些天然的偏见。他建议通过两人或三人的小组来决定薪酬调整。“当更多的人参与决策时，员工明白其中包含核查与平衡，因此这个过程保证了公平与一致。”
讨论前做好准备
Dillon说，新任管理人员总是因为没有计划贸然开始讨论而犯错误。即使你有丰富的领导经验，提前准备好说辞也会大有助益。写下你的重点，提前排练。想清楚你如何在代表公司利益的同时做好你自己。“当然，你需要代表公司说话，但也不必那么机械。”Dillon说。她建议加入同情心去准备。“问问你自己：这个人会怎样听取我传达的信息？你提出的加薪方案不一定会令他们全然满意。但是，你要做的是说服他们相信，这是个公正的结果。”她说。
讨论员工的价值
大多数情况下，这类谈话是一个机会，告诉员工他们对机构有多么重要。“你与员工是伙伴关系，你必须让他们知道，你十分重视他们的贡献。”Dillon说。别仅仅抛出分红和加薪。清晰地表达出，你赞赏他们的工作。“你希望刺激他们继续创造出新的价值。”Narayanan说。
提供决策依据
当员工对于加薪或分红的调整感到失望，往往是因为他们缺乏相关信息。“他们可能是机器上的一颗螺丝钉，却希望理解整个机器的运转。”Narayanan说。与他们分享总体概况：与竞争对手相比，公司的业绩表现；本年度整个机构的加薪或分红区间。Low建议：“紧贴事实。解释行业范围内同样职位、具备相同经验的人的收入状况。”Low说。“了解怎样才算是公正的报酬，这是你的责任。”
准备接受负面反馈
即使你认为有个好消息要宣布，也要准备好迎接员工的情绪。这类谈话容易擦枪走火。“你不是圣诞老人，不能给每个人带来他们想要的每一样东西。”Narayanan说。“当员工情绪低落时，确保自己去倾听他们，发现他们的情绪，但不要轻易退让。”Dillon提示说。如果有办法解决员工的问题——也许你可以看看能否拨出更多预算——告诉对方过几天给出答复。如果你认为员工提出的需求是正当的，那就要责无旁贷地为他们争取利益。“不过，除非你决定采取行动，否则别给人以不切实际的期望。”她说。无论怎么做，不要演变成“能闹的孩子有糖吃”。这将给未来的对话提供一个糟糕的先例。
记住以下原则
三要：
要明确表达你在意员工的价值——不要仅仅抛出分红或加薪的数字
要解释做出决策的过程，使员工理解你的公正
要事先演练你的说辞，以及面对任何不满的应对
三不要：
不要等到年底才讨论薪酬问题——应该形成持续的对话
不要在业绩评估的最后提出薪酬调整的决定——把两类谈话分开
不要因为员工情绪低落感到惊讶——即使你认为宣布的是个好消息，也有可能低于员工的期望值
案例1：帮助你的员工准备面对分红的坏消息
Ravikrishna Yallapragada要传达一个坏消息。他团队中的一名软件开发人员（我们姑且叫他Chad）没有完成任务。“因此，他无法获得加薪、分红或股票。”Ravi说。幸好，这个消息没有让员工太吃惊。Ravi年初就和Chad讨论过如何进行薪酬调整。“那时我解释了业绩如何影响薪酬。”他说。Chad知道，如果他完成了预期目标，他的分红会在某个确定的区间之内，但他如果没有达成目标，将拿不到任何分红。
一年当中，Ravi与Chad多次进行了一对一的面谈，针对他的表现提出反馈，并告诉他需要作何改进。由于他的员工表现不佳，Ravi每两个月记录下他们的讨论。在年终面谈时，Chad一开始非常沮丧。“不过，当我给他展示了一些数据，他接受了现实。他明白自己为什么没有得到加薪或分红。”Ravi说。“之后，我指导他在接下来的一年如何避免重蹈覆辙，并且要求他为提升业绩负起责任。”
不过，尽管Ravi已经尽了力，Chad的业绩仍然没有起色，最终不得不面临辞退的结果。
案例2：解释薪酬调整决定背后的依据
两年前，纽约一家政府机构的COO Mila Deconda（化名）为她的团队雇佣了一位副CIO，并打算尽快提拔她。现任CIO表现不佳，Mila希望在Sara（同为化名）进入状态后就请他离职。8个月后，Mila向Sara提供了这个更高的职位。“不过，当我告诉她这个职位的薪酬，她似乎惊呆了。”Mila说。这个数字比Sara做副CIO的薪酬提高了1万元，却仍然大大低于她的上一份工作。“她接受大幅降薪来到这里，我明白她有更高的预期，作为业内人士，她非常了解这份工作的难度有多大。”Mila说。“所以，我明白这番谈话将令她非常沮丧。”
作为开场白，她解释了Sara对公司有多大价值，她多么希望Sara接受那个职位。然后，她解释了加薪有限的原因：机构的预算限制极其严格，同时，不能简单地比照私人机构和其他公立机构的薪酬。
几天以后，Sara带着一份PPT来找Mila，给她展示其他公共机构和私人机构中相似职位员工的薪酬状况。“她希望证明那份薪酬不具备竞争力，她是对的。”Mila说。“但是我请她站在我的角度考虑这个状况。她知道自己已经是整个团队中工资最高的人。如果我提升她的薪酬，将会失去其他所有人的信任。我们谈得非常艰难，不过她理解了我的处境。”
Mila没有提升薪酬，而是为Sara提供了其他收益，包括更大的团队。“作为弥补，我允许她为自己的团队招聘新人，并通过其他方式使她明白，我会支持她的努力工作。”
