企业文化理念大纲之逻辑剖析

　　近些年来，企业文化咨询已经成为管理咨询重要的一部分，其中文化理念的提炼又是企业文化咨询的重中之重。几乎所有做过文化咨询的企业都有详细的关于愿景、使命和核心价值观和经营理念等的表述，甚至许多未做过文化咨询的企业也有自己的一整套经营哲学和管理方式。

　　然而，在笔者从事文化咨询的几年中，很惊讶的发现，即使在那些做了系统文化咨询的企业，你也很少能找到一家企业既清晰又完整的表述了文化理念。绝大多数企业的文化理念提炼既不完整又缺乏逻辑，经常是十几、二十个理念扎堆在一起，每句话看似都很有道理，看完后却一头雾水，不知所云。其中的关键就在于这些企业在提炼文化理念时缺乏一套系统的梳理方法，除了众所周知的使命、愿景、企业精神和核心价值观等，其他具体而微的经营哲学和管理理念更多是零敲碎打，纷乱拼凑而成，这一现象即使在华为基本法、海尔文化、华侨城宪章等经典文本中也未能避免，当然对于这些早期的文本我们不能求全责备，那时能引入企业文化这一概念已属不易。

　　那么，现在的企业在提炼文化理念时是否应该遵循一个逻辑框架？抑或有没有这样的一个逻辑框架能够涵盖企业文化的基本内容，并得以清晰完整的表述。笔者在咨询过程中总结了一套有关企业文化理念提炼的逻辑框架，抛砖引玉，供大家参考。

　　文化理念总概

　　企业文化理念的提炼通常可分为两大部分：第一部分是核心理念，也就是我们通常所说的使命、愿景、企业精神、企业宗旨和核心价值观等，一些企业还有经营理念、管理理念、经营哲学等各种说法，虽然未尽统一，但总体而言，因为数量少，较易理解。

　　第二部分就是具体而微的管理和经营理念，大多数企业表述的方式五花八门、逻辑混乱，忽而谈到人，忽而谈到市场，忽而谈到财务，忽而谈到生产，然后又绕回来谈人格，纷芜杂乱的多，简洁清晰的少。

　　下文我们也将从这两部分出发来讨论企业文化的逻辑架构，第一部分仍为核心理念；第二部分为表述清晰起见，我们将其分为管理理念和经营理念两部分，生产、采购、销售等与企业经营直接相关的部分我们归为经营理念，其他归为管理理念，分类予以分析。

　　核心理念逻辑框架

　　企业文化的核心理念逻辑框架相对确定，主要内容包括上文提到的使命、愿景、企业精神、企业宗旨和核心价值观。如果一个企业提到了这五点，基本也就完整了，而且核心理念控制在5－6项也是比较合适的，再多就会让人产生堆砌的感觉。五项内容中，除了企业宗旨外（下文解释），另外四项内容的逻辑我们可以用一个金字塔来表示：

　　企业文化核心理念金字塔

　　使命是对企业存在“why”的质疑，阐析的是企业存在的最终目的，比如“致力人文科技,驱动现代生活”（福田汽车），因此我们将其置于顶端。愿景则是对企业“what”的质询，阐析在这样一种最终目的下，我们将以何种形态或身份实现我们的目标，比如“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”（福特），紧随使命之下。许多企业在表述中将愿景置于使命之前，先确立主体，再确立主体的目标，这也未尝不可。其逻辑相当于一类企业是先有自己的理想，然后借助于“企业”这个平台来实现；另一类企业则一开始并未找到远大理想，边走边看，一朝顿悟了，再为企业设定未来的走向。

　　接下来的企业精神则是“how”的问题，问的是企业之所以能生存和发展的理由。企业精神的表述有一句话，比如“地铁，为广州提速！”（广州地铁），也有几个词的，比如“敬业、团队、创新”（TCL）。而核心价值观则是对企业精神的具体展开，它将企业生存和发展的理由浓缩成企业独特的文化要素，我们也可将其视为文化竞争力的表述。许多企业将企业精神和核心价值观融为一体，比如白沙只有核心价值观“有质量的热诚”，前文提到的TCL则只有企业精神。

　　未纳入金字塔中的企业宗旨，意为“企业所在社会环境所决定的企业经营的最基本目标”，绝大多数企业都有这一理念，但从现实情况看，绝大多数企业的宗旨不外乎“客户满意、员工满意、股东满意、社会满意”或此类表述的变形，更多象金字招牌，亮一下自身企业对客户、员工、股东和社会的价值，实际上对企业内外都没有实际意义，且有时与使命之间也存在一定重复（比如创维和白沙），因此我们没有将其放入金字塔。但有些企业对宗旨的解释非常独到，比如 “建筑无限生活”（万科），以使命的方式提出企业宗旨，震撼力很强，影响也很广；又比如，象长虹的“三个满意”——员工满意、顾客满意、企业满意，通过互换因果的独到解释和行动保障，化腐朽为神奇，是长虹最深入人心的理念之一。总体来说，企业宗旨仍是文化理念提炼的关键内容之一。

　　除以上五个理念之外，企业也可以增添一些独有理念，比如一些企业使用了“文化主旋律”，意指公司员工在任何工作中都应秉持的心理状态或行为标准，比如“快乐?创造”（长虹）。还有一些企业通过某种动植物再次整合企业的各项文化理念，比如白沙的“鹤”文化，创维的“蚂蚁”文化。另外一些企业还会增添一些战略的内容，比如“战略管理学通用，作业管理学丰田；规模转化效益，竞争决定位置”（福田汽车经营方针）。总而言之，核心文化理念作为企业最为关键的理念，通常以使命、愿景、企业宗旨、企业精神和核心价值观五项为主，当然有独到的阐析，增减都是可行的，比如万科就只有宗旨、愿景和核心价值观三项。

　　管理理念逻辑框架

　　管理理念是企业引导管理者和员工行为的关键管理标准。讨论管理理念的逻辑框架前，我们先就管理理念和经营理念的划分作一说明，这一说明是必须的，因为大多数企业都是将这两者揉在一块使用，并无明确区分。在上文，我们谈及将与企业经营直接相关的归为经营理念，这里我们给出一个明确的划分标准，就是将企业价值链的核心价值链归为经营理念，比如对制造业来说，通常包括市场研究、研发、采购、生产、营销、售后服务；零售业则包括商品开发、采购、物流、宣传广告、店面管理、营业和服务。而企业的辅助价值链则归入管理理念，作为管理理念最重要的组成部分，仍以制造业为例，主要包括战略、财务、人力资源、法律、质量、安全等，而象行政后勤、资本运作、技术管理等相对次要的要素，大多数企业可以考虑不纳入文化理念的范畴。

　　管理理念还有另一项重要的理论基础，是基于现代管理理论对于管理要素的分解：计划、组织、控制、协调和领导。这五项管理要素也是管理理念重要的组成部分。当然具体表述时可能不会直接以计划理念、组织理念、控制理念这种方式出现，而会具体落实到管理层或员工身上，如“决策理念”、“执行理念”、“沟通理念”、“领导理念”等。

　　将辅助价值链的内容和企业管理要素合起来后，管理理念的内容相对就比较完整，当然企业文化的最终文本可能并不会出现如此多的理念，但作为一种梳理和提取的方法，这一逻辑有助于整个体系的分解。最后形成的企业管理理念也言之有物，容易落实，不会成为一堆华丽文字的堆砌。

　　管理理念除了以上两个方面来源之外，企业有时还会提出一些独特的理念，比如变革理念（北汽）、痛苦理念（创维）、分享理念（华侨城）等。这些理念，如上文所言，在视野独到、阐析有力的情况下，将是具有企业特色的文化特征。

　　经营理念逻辑框架

　　在对管理理念的逻辑架构进行剖析后，经营理念的逻辑相对比较清晰，我们将其定义为“以企业核心价值链设定的，用以引导企业管理者行为的关键经营行为”。大多数企业的核心价值链是明确的，仍以制造企业的价值链为例：

　　某制造企业的价值链构成

　　根据上图，我们就可以清晰梳理企业的经营理念，内容也相对完整。与管理理念不同，经营理念所涉及内容更为集中且明确，因此提炼时通常很少缺失任何一个环节。但是对于不同行业，经营理念的提炼所依据的价值链有较大差异，比如，软件行业的核心价值链通常会包括研发、咨询、售前、销售、实施、维护、培训。“培训理念”虽然在绝大多数企业不会出现，即使出现也从属于管理理念的人力资源理念，但在软件行业，培训却是其中一项重要的业务，因此有必要置于经营理念中予以单独提炼。又比如，房地产行业的核心价值链通常包括策划、设计、采购、施工、营销和物业服务。物业服务也是房地产行业特殊的经营理念。另外，营销和销售是否有必要区别提出，通常视企业情况和理念本身包容性而定，我们曾在一家企业提出“全体、全程、全力”的营销理念，由于该理念内涵较丰富，就不再区别提出销售理念了。

　　总而言之，企业文化理念提炼并不仅仅是几句口号征集的行为。企业文化理念上接企业文化形成的各类因素，与行业、地域、历史和领导人气质等有关；下接企业文化的实施和推广，涉及推广对象、渠道、活动和效果评估，没有一整套逻辑严密的体系，文化的大规模传播和复制根本无从提起。

　　本文限于篇幅，不再对企业文化形成和实施推广两部分内容展开，需要提醒企业关注的是，文化的管理不同于其他管理，许多企业无法将自己的文化建设落到实处的原因就在于将企业文化等同于预算、绩效等日常管理，纳入到严格监管和考核的范畴，最终适得其反，草草收场。实际上，优秀的企业文化都是通过将企业作为一个完整人格进行塑造的成果，企业自身才是遵守各项文化准则的主体，员工则在其次，这一认识对于企业高层管理者尤为关键。唯有企业自身成为文化建设的典范，员工才会自觉信奉并遵从企业文化。