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做好企业、带好团队无非是做到四个字“得欣赏”、“分钱”。从两句古语中我们是否能得到一些启发：
一、士为知己者死：欣赏、认同、尊重，文化驱动，力源于内。
二、重赏之下必有勇夫：分配与奖励机制，利益驱动，力源于外。
内外兼顾，潜表融汇，形成合力，无坚不摧，无往不胜。
士为知己者死+重赏之下必有勇夫=欣赏+分钱=利他共赢+强大团队=成功+成就
有一家工厂，起初厂长工资与产量直接挂钩，厂长总是喊人手不够，加人后产量上去了，可是费用上的更快，丰产不丰收。后来厂里改革，厂长工资改为按所有员工平均工资的4倍计，厂长开始裁减工资低的人、不招新员工，结果产量掉的很快。
趋利避害是人之本性。不设置利益驱动，员工缺乏动力，强化利益驱动，又会产生诸多有毒有害副产品。那么，企业要不要强化利益分配？如何强化才利多弊少？
我们都还记得“打土豪分田地”的口号。解放前农民主要需求是田地，世代以此养家立命。革命成功的事实证明，这个激励口号非常有效。假如换成“打土豪分银子”或“打土豪出国游”，其吸引力与激励性肯定要打折扣。从表面看，人人都需要钱，但若只是单一用金钱来激励，仅可发挥一定功效。更有效的激励来源于贴近员工内在的迫切需求。
假如没有这个激励，农民对革命的参与度、认同度和积极性能否快速调动起来？
你想要什么回报？
富翁拿了三块大小不一的西瓜放在青年面前：若每块西瓜代表一定程度的利益，选哪块？青年回答：最大的。富翁把最大的递给青年，而自己却吃起最小的。富翁很快吃完了，拿起桌上的最后一块西瓜吃起来。青年明白：富翁吃的瓜虽都不大，加一起却比他多。只有学会放弃眼前利益，才能获取长远大利。
付出一点想马上有回报的人适合做钟点工；如果能耐心按月得回报，适合做工薪族；耐心按年领取回报的是职业经理人；能耐心等待3-5年的是投资家；可以耐心等待10-20年的是企业家；能等待50－100年的是教育家；能等候300年的回报就是伟人；能耐心等待3000年才见到效果的就是圣人。
如果你过分关注短期利益、当下价值，那么你可能将失去长远利益、未来价值。
工作报酬是由哪些因素决定的？
一老板带着他的销售团队到我办公室，他的销售团队采用团队协作模式做市场与服务。他准备导入“薪酬全绩效”，问我要做到的第一事件是什么，我说“分业绩、定目标、衡量个人价值、重设薪酬与激励模式”，但第一事情是分业绩，让员工为自己而做，这是激发员工的第一步。
员工的工作回报当然是以业绩、结果为主要标准。但从利益分配的全局来看，主要体现在四大价值的分配，这是利益分配的本质：
1、职责流程价值：这是岗位存在的基础。
2、内部客户价值：为企业与各部门创造的服务价值。
3、外部客户价值：无论直接或间接贡献，顾客订单与认同就是价值。
4、剩余价值：前三项价值分配后的剩余部分如何分配。
低层与低价值岗位偏重1-3项，高层与高价值岗位倾向第3-4项。
企业支付员工薪酬不是为了购买员工的时间、体力，而是员工创造的价值、做出的绩效结果。
利益分配为何做不到位？
现在有不少企业的管理现状很象“人民公社”。比如，平均主义、大锅饭、按出勤分配收入等等。这种状况的直接表现：1、过分追求公平与平衡，忽视个人贡献不同的差异化；2、认为团队价值大于个人价值，其实没有个人价值作为支撑，团队价值可能小于0；3、担心过度利益分配，其实做好分配机制，调动人的积极性，没什么不好。
老板们谁不想做大，虽然存在风险，但机会总是更有诱惑力。我看到一些企业在期待做大做强、扩展新业务，因此不断招兵买马。这里提个醒，请这些企业想清楚几个问题：1、新招的人是人工成本，还是人力资本？2、是来做蛋糕的，还是来分蛋糕的？3、是人效价值的创造者，还是人效浪费的制造者？4、是你养他还是他养你？在企业利润越来越薄的今天，不要把企业仅存的一点点利润作无效的分配。
一老板与主管商量：你现在每月5000，加双薪全年是65000，现在我想每月发你4000，年底按标准25000（须达到95分），总数是73000，干不干？这一家企业老板亲口告诉我的“年薪”制。
点评：我认为这并非好的方案。以年度为单位评价员工表现与激励看似很合理，可这都是事后诸葛，员工每天、每月的工作成果与及时激励远比年终评价更有意义。年目标是天、周、月为目标而行动的成果合计，目标周期越短，成果肯定越多。企业一方面要将激励长效化，一方面还要短期化，这才是长短兼顾、相得益彰。
企业要如何做好利益分配？
首先要厘清企业应该分钱谁？分钱的依据、标准是什么？
1、直接创造产值、利润的人；2、直接创造价值的人；3、间接创造产值、价值的人；4、当下创造产值、价值的人；5、未来创造产值、价值的人；6、独立创造产值、价值的人；7、共同创造产值、价值的人。
其次，要明确采用什么激励模式。对不同岗位、层次、需求的员工要采取对应的薪酬方案，不能搞一刀切，更要避免固定薪酬模式。
然后，要想办法规划分配次序。分配越直接就越有效，分配次数越多，关注的点与面就直丰富。
最后，做好分配预算，分割好各自的利益蛋糕。
任何企业都有三种人：
第一种人：只做事、不做结果，有想法、没目标，明白职责、不清晰价值，每天工作没有计划、不满负荷，这种人是企业的人力成本。
第二种人：认真履行职责，有目标有计划，重结果讲价值，这种人是企业的人力资源。
第三种人：不仅能超出定位价值，还能创造剩余价值，向复合型发展，这种人是企业的人力资本。
对这三种人，如何进行利益分配并不重要，更有意义的是如何通过利益分配激励第一、二种人变成第三种人。
利益分配的多元化怎么做？
利益分配的两大原则：一是多元化，给员工创造更多获得收入的机会；二是直接性，对员工有价值的表现直接进行定价与利益分配。
举例：某连锁企业店长的工资变化
结果对比分析：
1、店长年收入增长25%，增长额13900元。但单店年销售增长30%，增长额65万元，净增长利润29万元。
2、由于对员工培训、顾客服务管理的强化，员工年流失率由60%下降至45%，重要顾客平均消费额上升了35%，新客户增长率26%。
前不久有一老板告诉我说，他的店长们的薪酬水平是同一地区最高的，目前遇到的状况是店长稳定（店员不稳定），但店长的激情、状态不好，她们总是期望收入更高，但不愿意主动付出、多做贡献。
这一现象具有一定的普遍性，我认为应该从两方面来看待这个问题：一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位，员工的创造与回报缺乏高度粘合性；二是企业的文化、氛围助长人的惰性。
你是否留意到：在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位，假如以前是每月5000元，二年增至7000元。虽然收入水平增加了，但员工的价值不仅没能同比增长，还有可能下降。为什么?采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生“价值收入逆反规律”：即收入上升，价值可能还会下降。
员工收入增加，而价值未必同步增长，原因何在？其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工收入与价值创造常常脱节。
某企业新请了一位财务总监，招聘面谈时约定月薪8000元，他上任后拟制的第一套报表出现大量差错，老板于是想扣他500元，财务总监完全不能接受“你可以试用不合格辞退我，但你不能扣我一分钱，因为公司没有明确界定”。
我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求，薪酬设计到位，双方约定清楚，才能保障价值与收入的平衡、匹配。
加薪不一定加力，但加力一定要考虑加薪。不过，是固定的加，还是变动的加。加薪是对过去的认同，还是对未来的驱动！
采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。
选自：《绩效核能101》
作者简介：李太林，中国绩效院院长、首席导师，中国教练、咨询、顾问3式合能第1人，北京师范大学人力资源专业研究生，2012中国十大管理培训专家，全国教练技术课程（CP）专业导师，2010年广东省最具价值人力资源总监，20年人力资源专业经验，创立以“MBO+KPI+CPI+BSC+RGY+AAS+360”为核心的全面绩效管理模型。
出版方：北京斯坦威图书有限责任公司
策划编辑：马晓娜，东北师范大学心理学硕士毕业，从业两年。主要负责人力资源相关领域图书的策划出版。邮箱：maxn517@126.com
