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正略钧策管理咨询：连锁型企业遍地开花，热闹背后，人员流失率高是行业内不争的事实，人力资源正成为制约连锁企业快速扩张和发展的瓶颈。连锁企业普遍存在员工薪酬水平低，工作时间长、工作量大的现象，造成了连锁企业员工的流失率较高。员工流失的关键因素依次为：报酬水平低、职业发展不明确、工作的灵活性低、福利待遇低，长期得不到激励等。连锁企业究竟该如何“管”人？解决问题的关键在于人员的“选、用、育、留”四个环节做足“功夫”。
我国连锁企业的发展速度超过世界上任何一个国家，这不仅表现在连锁企业（集团）数量的逐年增加，更突出表现在连锁门店数量和企业销售额的快速增长。据统计，2007年，我国连锁经营企业数量已经越居世界首位。2003年至2009年期间，"中国连锁百强"企业的总销售规模保持较快的发展速度，从2003年的3,580亿元上升至2009年的13，600亿元，年均增长率达到30.60%；门店数量从2003年的20,424家上升至2009年的136，880家，年均增长率达到37.31%。从行业分布来看，我国的连锁企业在餐饮、酒店、零售、服务等多个行业呈现出蓬勃发展的态势，其中餐饮、零售行业连锁企业比例达到60%以上，民众的基本生活需求催生并推动着这两个行业的连锁企业的高速发展。
在连锁企业高速发展，门店数量增加的同时，也暴露出很多人力资源管理方面的问题，比如门店管理人员缺乏、人员流动率高、企业战略与人力资源规划的不匹配、管理水平低。这些问题限制了企业的发展，降低了企业管理水平。连锁经营企业如何招聘大量的适合企业发展需要的人力资源以满足企业高速扩张对人力资源的需求,如何用好人力资源？如何让员工的个人发展与企业的发展做到有机结合？让员工“来得了、发展得好、留得下”，是当前连锁企业所面临的亟待解决的难题。
连锁企业普遍地存在员工薪酬水平低，工作时间长、工作量大的现象，这就造成了连锁企业员工的流失率较高。一般而言，员工流失的关键因素依次为:报酬水平不高、职业发展不明确、工作的灵活性低、福利待遇低，长期得不到激励等。国内大多数连锁零售企业的员工的工作时间较长，工作量大，特别是节假日加班加点更是常事，而薪酬水平却相对较低，员工其它福利待遇也并不令人满意，造成了他们对企业价值认同感、责任感，稳定性差、员工流失率高。在不合理的薪酬水平下，员工很难感受到企业的激励机制，对于从最基层需要出发的员工而言，没有比提高薪酬，完善福利更有效的激励。
解决现有人力资源管理的各种问题，除了增加薪酬激励力度，连锁企业还应该在人员的“选、用、育、留”四个环节做足“功夫”。
1.人才的招聘甑选
企业的招聘，是人力资源管理当中的最重要环节。因为连锁企业的需求量相对较大，且应聘者竞聘成功都需要经过培训才会上岗，所以选拔手段可以更加的灵活。在保证质量和成本节约的前提下，尽可能的对竞聘者的最基本能力进行考察，以保证录用者是最适合企业的。在招聘过程中，要转变观念，打破惯性思维，针对连锁企业的具体情况，确定各自的招聘策略。
海底捞是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。其员工多是由老乡、朋友、亲戚甚至家人介绍入职。大家知道一般企业都禁忌招同地域的员工入职，以免“拉帮接派”，更不要说是招聘沾亲带故的员工。“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，对于海底捞的创始人张勇来说，这恰好是个可以利用的“人性优势”——大多数人都关注他们在亲朋好友中间的“口碑”，一旦他愿意介绍亲朋进入自己工作的公司，说明他对公司的认同度高，其次，表明他会在亲朋中以更高的道德标准来要求自己，以期谋得更好的“形象分”。内部员工介绍新员工入职，不仅降低了招聘成本，而且易管理，流失率低。
2.用人上充分授权，做到用人不疑、疑人不用
连锁企业往往员工众多、门店众多，而且都是跨区域发展，这对管控提出了更高的要求。高层管理人员如何大量事务性事物中解脱出来，就要求在用人上充分授权，做到用人不疑、疑人不用。
海底捞董事长张勇现在的生活给了我们很好的诠释：有时候是开着车在四川的大山里转，有时候他会出现在长江商学院的课堂上，有时候他在图书馆看书，只有很少一部分时间，他留给了工作。一个30几岁的年轻创业者，为什么能如此轻松自在？答案很简单，授权。从管理层到普通员工，每个人都被充分授权。200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。普普通通的一线员工也一定的权限，如拥有免单权，而且他们可以根据客人的需求，赠送水果盘或者零食爆米花。只有极少数的员工滥用了这样的权力——毫无疑问，这将会带来惨重的代价——失去周围的老乡、朋友的信任，甚至失去这份让人羡慕的工作。
海底捞对员工放权是基于信任，与之相配套，海底捞建立起了多种监督流程制度，如信息源制度、领导监督管理制度、防吃单监督制度、暗访制度和天鹅行动等，一旦员工滥用则会被立即解雇。
3.做好员工的职业生涯规划，建立科学系统的培训体系
企业员工职业生涯开发和管理是人力资源管理的新的重要课题，是把员工个人发展与企业发展相融合的一种管理艺术。国内连锁企业在自身发展的设计方面有着明确的发展方向和良好的愿景，但是这并不能在很大程度对员工产生吸引力，主要原因是企业的愿景与员工自身的愿景不一致。对于职业生涯规划，首先是要贴近员工本人的意愿，以企业文化和企业愿景去激励员工，引导他们的发展方向，与企业建立共同的愿景。
在设计员工职业生涯规划的时候，要明确发展前景和职业晋升的通道。使员工对企业为他们设计的发展规划有比较清晰的认识，这不仅有利于调动员工积极性，也能在一定程度上增强企业留人能力，从而保证人力资源的稳定性，并使他们朝着企业需要的方向发展。
海底捞在为员工提供完整成长途径的同时（见下图），也为他们提供了富有竞争力的薪酬福利，使得员工愿意在公司提供的这种途径上成长起来，并激发他们加速成长的动力。
连锁企业特别需要建立企业自己的人才培养系统。在人力资源培训，国内知名成长良好的连锁企业大都有自己较为科学可行的人才培养体系，纷纷建立自己的企业大学。员工能力的提升渠道主要是长期的、完善的培训。
企业要强化内部培训，建立科学完整的培训系统，包括企业文化、职业技能等。在这方面，苏宁电器公司已先行一步，苏宁讲究的是待遇、事业和企业文化的三重留人。苏宁电器有自己的培训基地，有自己的培训讲师队伍，而且集团的人力资源总监亲自负责人力资源的培训工作。苏宁的培训计划是系统的，不同阶段的培训相衔接，保证培训的持续性，也保证了员工升值的持续性，更好地满足企业未来的需要。
海底捞员工晋升途径
苏宁的培训体系是相当系统且具有长期性的。通过完善培训体系来合理的引导人才向岗位需求过渡，使得各岗位与人的匹配度得到最好的效果，从而产生高的绩效。员工培训与员工职业生涯规划相结合，不仅能够合理引导员工的职业生涯的发展，也是的员工发展与企业目标相一致。
4.营造育人、留人的企业文化
连锁企业需要建立优秀的企业文化，提高企业员工的价值认同感。企业文化也是企业留人、育人的大环境。连锁经营模式在国内发展了十几年，也向国外企业学习了许多的东西，但是最深层、最持久、灵魂的企业文化却始终是企业的一个软肋，即便是国内较大的连锁经营企业，也很难用文化形容其经营特色。如何培育企业敬业、实干、高效、严整的良性企业文化，增强企业发展的后劲和底蕴，是国内连锁企业快速发展中应静下心来认真思考的问题。
企业文化首先要体现在企业的价值观上面，只有价值观的积极向上，企业的文化才是育人、留人的。企业文化不能只流于形式，是企业核心竞争力的来源。员工的价值认同，才是企业文化得以发挥作用的前提。所以连锁企业在企业文化方面的建设要更加贴近企业实际，在员工中更加具有认同感，增强文化对于员工的教育和引导能力。
海底捞的文化逻辑是首先把员工当成家里人，然后员工把公司当成家，员工自然用心服务顾客，达到顾客满意。秉承这种文化理念，海底捞在留人上可谓大手笔。海底捞光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。为了保证这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞甚至考虑到了他们的孩子和家人。在董事长张勇的家乡，投入千万建立了职工子弟学校，让员工的子女免费上学；而他们的家人一旦因为大病无钱医治，公司会负责到底。所有的举措都是解决员工的后顾之忧，留住人。
海底捞着力培育家庭式亲情管理风格，灌输用双手改变命运、用成功证明价值、靠奋斗走向卓越的价值观，在给予良好待遇和职业生涯发展机会的同时，通过企业文化营造育人环境，增加企业的吸引力，从而在更大程度上减少员工流失。数字显示：海底捞员工的流动率一直保持在10%左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均流动率。
结束语
连锁企业经营本质在于高度标准化的集权管理，然而标准化流程培训出来的员工却仍然无法做到把企业当成自己的家，让顾客满意，连锁企业普遍存在高流失率。人力资源成为制约连锁企业迅速扩张和发展的瓶颈。连锁企业要“管”得住人，解决人力资源管理中的各种问题关键在于人员的“选、用、育、留”四个环节做足“功夫”。在人事管理工作中转变观念，打破惯性思维，积极创新，让员工“来得了、发展得好、留得下”，满足连锁企业高速扩张对人力资源的需求。——正略钧策管理咨询公司。
