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某专注于运营商网络产品、在细分市场精耕细作近10年的“高新技术企业”拟将公司结构由“职能制”转变为“事业部制”——将原有的技术部、工程部、销售部打散，按照“技术部旧有的3个产品方向”成立三个事业部，给更大的自主权，希望以此提高人员效率。
【学湛观点】
（一）什么改变了？
1、内部的人际关系。根据“马斯洛的需求理论”——人际和谐是人的第4层级的需求，因此，这样的一个改变这对于每个人都有着强烈的冲击，即使是对旁观者、合作伙伴也是有很大影响的；
2、每个人的责、权、利——责任变了，权利变了，评价过程变了，利益可能也变了
（二）可能出现的问题。
1、事业部总经理的人选——从专才到全才，他准备好了吗？可以配副手，他们能配合好吗？
2、原来的副总经理和事业部总经理的权、则关系该如何协调？
3、分属不同部门的员工进入一个事业部，是否能服从新的领导，他们彼此之间是否能和谐相处？
4、是否能如期展开业务 ？
（三）如何应对（上）
1、关于事业部总经理的人选，可能就那么几个人，由于公司的环境偏安逸，而这又是个充满挑战的职位，所以最后基本上就是“矬子里拔将军”，甚至是“硬赶鸭子上架”——分工不分家、最大可能地为事业部总经理开展工作创造有利条件，并帮扶是关键——扶上马，送一程。
2、副总与事业部总经理。成为了事业部总经理的副总——问题自然解决；如果不是事业部总经理，还担任副总之职，他们很可能成为事业部总经理的掣肘——总经理要明确自己的定位：要看主流而忽略细枝末节，否则前功尽弃——这应该是变革的最大风险之一。
3、新事业部成立，一定要加强“团队建设”让大家在感情上放下过去，立足现在，面向未来，鼓励大家参与到内部规则的制定中——这样才容易执行到位，并调动大家的积极性；
4、业务开拓——这是变革能否成功的关键——鼓励大家群策群力，每个人都全力以赴，放手一搏。
（四）从长期来看，还会有以下两个问题：
1、三个事业部发展不均衡，将导致三个事业部之间产生矛盾，这种矛盾将不利于作为公司整体的技术发展，而且力量分散，注重业务，“杀鸡取卵”会自然产生；
2、客户可能有重叠，1家公司有多个接口人，客户会有困扰，如果口径不一，客户信任会被消耗。
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学湛案例之八：可能会遇到哪些问题？如何应对？
核心提示：某专注于运营商网络产品、在细分市场精耕细作近10年的“高新技术企业”拟将公司结构由“职能制”转变为“事业部制”——将原有的技术部、工程部、销售部打散，按照“技术部旧有的3个产品方向”成立三个事业部，给更大的自主权，希望以此提高人员效率。
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