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这是一个测试团队，这个团队存在于一家互联网公司，案例描述的状态发生在今年初，当时公司大约140人，现在公司已经有200人了。
这个团队共有19人，设有一个经理，两个副经理。
目前的状况是：士气非常低落，抱怨非常多，觉得在公司中不受重视。这种工作状况已经影响到了产品研发的进度。
如果你是这家公司的人力资源经理，你该怎么做？
问题会不会出在“企业文化”层面呢？
经了解，得知：
这是一个非常年轻的公司，她的企业文化在形成中，老板只提出两个字：简单！
我感觉但总体上很人性化，具体表现在：
他们早上10点上班，10：30以前到都不算迟到；
员工生日会都有蛋糕吃；
每个月组织一次员工的游戏活动；
在办公室内，与其他部门的交流时都是踏着滑板车的；
新员工都有入职培训——除了公司历史、行政宣讲外，还有一天的体验式培训。
从上述内容以及他们员工的精神状态上，我认为士气低落不是公司文化的问题，而是该团队本身的问题！
当人事行政总监请我来到她办公室、跟我谈这件事的时候，我的第一反应是：这个团队的根本问题在哪里？。坐在我面前的是该公司的人事行政总监，询问她应该是个好办法。
我总结了一下，在接下来的2个小时里，我们主要谈了以下三个问题：
1、这个团队的问题是什么？
2、解决方案该如何设计？
3、其中我的角色是什么？
对于这三个问题，该人事行政总监的最初答案是：
1、这个团队的问题是什么？
答：团队的态度有问题，team leader 不得力，做事缺乏原则和立场，不够果断——比如：他曾经代表团队向老板提出加薪要求，而又提不出很强有力的理由，后来调查得知：是其中一个副经理怂恿他办 的；再比如：部门里的一个老员工歇病假、事假，有较长一段没来上班，人事部门向他询问，他一直帮他打掩护，后来这个人来公司办辞职——原来他已经找到了另 一份工作，等等。
2、解决方案该如何设计？
答：由于这位team leader 的技术水平十分过硬，而且来公司也就9个月左右时间，在这个岗位上也只有6个月左右时间，而且招一个合适的人在短时间内也很难实现，所以希望能够借助外力引导他理顺与整个团队之间的关系。
3、其中我的角色是什么？
答：请你来是希望给他们做一次团队培训，提升团队的凝聚力，并对这位teamleader的领导技能加以指导，使他能够改善不足，把团队带好。
处理事情首先要分清楚对象！——按我的习惯，我会要求对团队成员进行一系列小范围的面谈，面谈对象一定要包含那位经理和两位副经理。可是与我谈话的是人事行政总监，我应该信任他的判断！所以我只是再一次追问：你确认这个团队的问题吗？回答是完全肯定的！
接下来我便发表了我的观点：
“火车跑得快，全靠车头带”，“欲治兵者，先选将”。我认为解决这个问题的关键是team leader。要解决这个问题，有两个办法：一、帮助他——给他培训和成长的时间；二、换一个胜任的人。
领导的技术可以慢慢学习，可是领导的品质是必须要有的，领导的最基本的品质之一就是有原则喝坚持原则的勇气，而目前的这个领导似乎这一项非常欠缺，而这一项是培训很难有效的，因此，我认为第二个办法更有效——即换一个team leader!
经过详细的讨论后，我们达成一致：
1、集中精力，招聘一位合适的 team leader
2、利用培训与辅导，加速team leader 与团队的融合，并进而形成新的团队文化！
大约3个月后，新的经理到位，原经理请假！
该人事行政总监与我在电话中讨论该团队的问题！我们确定了如下思路：
1、帮助新经理尽快融入团队、树立威信；
2、整合提炼新的团队文化，并不断强化；
3、优化行政流程，辅助该团队成长发展。
团队的业务目标不必说——那时公司定的，暂时不宜调整；团队建设目标则是当务之急——这也是我与新任经理讨论的核心！
我与新任经理交流主要是要确定以下几个问题：
1、他本人对团队的理解是什么样的？
2、他希望把这个团队打造成什么样子？
3、他对打造这样的团队有什么样的计划？
最初，新任经理对这三个问题的回答都不清晰，我们就深入探讨了这些问题，使这些问题逐步清晰起来，会谈结束后，我请他把这三个问题的答案整理好，并以邮件的形式发给我。
当该新任经理将他的团队建设目标和建设计划明确后，我们就开始考虑实施了。
从理论上说，既然该经理已经明确了自己的目标和计划，只要他按部就班事实就好了，我的作用其实已经不大了。但由于该公司希望他迅速扭转该部门的局面，所以他们希望我帮他们烧把火！
这把火，我是这样烧的！
目标：
1、帮助新任经理在树立威信方面创造一个好的开局；
2、以一种水到渠成的方式，将新任经理的团队建设思想引导到团队中去，让团队成员了解并接受。
方法：
1、为团队做了一个体验式项目，帮助新任经理在项目的完成过程中实现第一次全方位展示，当然演出很精彩；同时也让新任经理对自己的团队成员加深了感性认识。
2、当大家的情绪已经被上一个项目充分调动后，请大家袒露心声，回答以下三个问题：
A、什么时候加盟公司的？当初为什么加盟公司？
B、加盟公司的这段时间有什么收获？
C、还想在公司获得哪些收获？在这个过程中你愿意付出什么，以及你需要哪些帮助？
3、在这一轮过后，请大家为自己的团队起一个名字，画一个logo!
名字经过讨论，很快就起好了，叫“虫客”，logo被当作作业布置给了该部门。
接下来的环节是对“新任经理的辅导”——并不是我有多高明，而是“当局者迷，旁观者清”，我应该把我看到的反馈给当事人，并分享他的真实体验，从而帮助他完善他的战略战术，更好地实现公司、团队、他本人三者的共赢！
辅导一（这个辅导是在活动结束后，面对面完成的，是我训练内容的一部分）
他的感觉：
1、这个团队的每一个成员都是充满活力的：爱表达的，激情四射；不爱表达的，思维深邃，也绝对不难沟通；
2、通过这次活动，对把这个团队带好，他更有信心了！
我的反馈：
1、你的个人能力很强，从能力的角度把这个团队带好不是问题，但要注意，不要急躁，不妨利用P、D、C、A来加以策划，使你和团队之间逐渐水乳交融，从而避免不必要的波折；
2、这个团队的成员很有活力，参与意识强，所以在产生任何决策前，充分发挥团队成员的能量，让大家广泛而深入地参与，可以激发大家的斗志，这样更有利于决议的有效执行！——这一点需要进一步在日后工作中加以体现。
我们的共识：
要有计划、有步骤地推进工作。计划要获得领导的支持，执行过程中要让大家充分的参与！
辅导二（通过电话完成）
询问邀请我的人力资源总监，答曰：新任经理的团队能力令大家很满意，团队气氛与公司文化逐步一致，甚至更有凝聚力；
简单询问了一下新任经理的感受，答曰：还不错，只是由于测试部门职能划分到了各个业务部门，不便于管理与沟通。
我问他有什么好办法，他说暂时没有。我便给了他两点建议：1、多组织活动——下午茶、聚餐、讨论会、周末唱歌、爬山等，以保证大家经常在一起，实现广泛而深入的沟通，增进了解与信任；2、与上级领导，及相关领导沟通，寻求支持与帮助！
顺便说一句，由于种种原因，他们的logo到今天我也没看到，最近我准备去看一看：）
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学湛案例之三：这样的团队，战斗力如何提升？
核心提示：这是一个非常年轻的公司，她的企业文化在形成中，老板只提出两个字：简单！
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