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当朋友把这样一个“团队训练”机会介绍给我的时候，她并未对我说出实情，只是说看看有没有可能给这个团队提供些帮助。按照老习惯，我约见了相关负责人。
该团队是一件软件公司某事业部的技术支持部门。这个部门有19人，分为5个小组，由5位 伙伴负责，部门的负责人上任大约半年左右。谈话一开始，对方只想让我做半天的拓展训练，来调整团队的凝聚力。我说不急，咱们先聊聊。我们谈了他们部门的结 构、职责、目前的状况，以及他对问题的判断等等。随着谈话的深入，我对于他们团队的问题已经逐渐清晰起来。最后，我给他留一到作业题：请该负责人在一个星 期内，希望你能给我一个清晰的答案，然后再谈。这个问题是：你希望你的团队是一个什么样子的团队！这一次谈话我们用了两个小时。
第二次谈话的地点是我们家附近的肯德基，这里离我们住的地方都比较近， 而且也可以聊得更轻松一些。首先我检查了我布置的作业，并深入地了解了他对这样一个团队的理解，以及定义过程。在了解完之后，我问他：是不是现在的团队没 有达到他的理想状态，是不是需要我的帮助等等，他的回答是肯定的！
我说，你的目标是希望改变团队的目前状态，而且你已经与几个小组长取得 了共识，明确了你们需要的团队，下面就是咱们一起来打造它了！我们需要这样几个步骤，第一、要让团队成员知道大家要向哪个方向努力——就是让所有成员清楚 团队建设目标。为此，我们首先要解决“技术人员不善于沟通”的问题——不要命令，而要让他们自己找到办法；然后让大家一起在有引导的状态下，讨论我们的团队建设目标及方法；第二、将这些具体的方法着重落实，并由专人监督执行！
我们安排了一个周五的下午，共同来完成第一项，做了一个“七巧板”活动，让大家看到了沟通的重要性和必要性，我又将沟通的关键技术加以阐述（很遗憾，没有太多时间训练），接下来就在我的指导下完成了对团队目标的探讨。
这个过程不仅完成了团队建设的目标和方法，还把落实具体方法的责任人、完成的截止时间加以确定，这个过程结束之后，我召集了负责人及5位小组长开了一个小会，告诉他们我在一个月之后会来检查今天的方案的落实情况（一个月左右，方案的推行所能碰到的问题应该已经暴露无遗了），在一个月之内，有问题随时与我联系。
一个月之后，我如约而至，正如我提前预料到的，他们的方案进展有些不顺利，我又帮助他们重新理清思路，并作了两个约定：1、彼此间的邮件必须12小时内恢复；2、每周找一个下午和大家随意畅聊一次，在座的6人中必须有超过半数的人参加！而后，我又与该负责人定期见面，保持联系达半年之久┈┈
现在，随着这个事业部变成了分公司，这个部门的19人也扩充到50人，承担着该分公司互联网业务的重任┈┈
案例给我们提供了学习的现实教材！
这种的学习是从案例分析开始的，案例分析的第一步就是对案例提出一系列问题！
接下来，我就对这一案例提出一系列问题，并逐一回答，希望通过这个案例帮助大家掌握案例学习的要领。
我们开始吧！我对这个案例提出了以下问题：
1、我第一次与团队负责人谈话的目的是什么？
2、我的谈话流程是如何安排的？为什么？
3、我为什么给该负责人留了作业？
4、对于给该负责人留的作业，我是否作了指导？
5、对于团队文化的确定我是如何做的？
6、这一过程的关键要素是什么？
7、为他们找到改善团队现状的具体手段有哪些？
8、对于一个月后回访的流程是如何设计的？
第一个问题：我第一次与团队负责人谈话的目的是什么？
我第一次与该负责人谈话的目的有二：一是建立信任，二是探查需求。
建立信任非常重要，没有信任就不可能合作！作为外来者，对方对我缺乏了解，我需要让他感觉到：我是可以信赖的——我不会给他带来不好的影响；我是有能力的——我能够帮助他把团队带得更好。有了这种信任，他我们之间才能够深入、坦诚的沟通，才能进行下一步；
治病先要诊断！既然要帮助他就必须清楚该团队目前的问题是什么？其实很多当事人是“自己也不知道问题出在哪里”——但他们能告诉你一些基本情况和一些表象，我们就要透过这些表象去确定问题究竟是什么。当我们就问题是什么达成一致后，解决的办法就应运而生了。
第二个问题：我的谈话流程市如何安排的，为什么？
流程是为目的服务的，流程的安排就是为了实现上一个问题的目标！
我的谈话流成安排如下：
首先，双方进行了寒暄和自我介绍；
其次，明确我们坐在一起的目的，以及这两个小时的谈话流程和要达成的成果；
然后，谈谈他的感觉——这是一些现象；
第三，了解部门的结构——只有了解了结构才能进行系统思考，总揽全局；
第四，了解几个组各自的状况，以及各组leader的状况——探查细部；
第五，与他沟通他对团队的希望，设定总体目标和方向——在这一部分，该负责人是不明确的；
第六，就对团队的建设目标留作业——给该负责人布置任务；
第七，试探性了解该负责人的职业规划——发现不很明晰；
第八，设计了一个我们共同的行动方案，——注明了时间节点。
第三个问题：我为什么给该团队负责人留作业？
该团队对公司给本团队制订的目标是非常清楚的，团队成员对此也基本认同，只是在完成目标的过程中，不得要领，很吃力。
在跟该负责人的沟通中,我发现他对团队建设是没有什么概念的:目标不清楚、方法更谈不上，所以在后面的合作中帮助他掌握一些方法和工具将是我的工作内容之一。
但作为团队的灵魂，能否贯彻、执行我们达成的一些共识，将对我们努力的成功与失败产生重大影响，因此，我需要确定：他不仅是在意愿上想提高团队的工作效 率，而且愿意花时间、精力在这上面，同时对结果充满渴望、对成果愿意负责！——这就是我给他留作业的目的！——我给了他目标、我帮助他掌握方法，让他去实 践方法，获得成果。
他做了，认真地做了，有了很多收获，对自己增强了信心，对我增强了信心，为我们的下一步奠定了坚实的基础！
第四个问题：对于我给该负责人留的作业，我是否作了指导？
做了，我是这样做的：
首先，让他自己想方法；
然后，结合团队目前的人员结构、性格特点（主要是几个组长），对它的方法提出改进和完善意见；
第三，一起研讨操作过程的设计和预演；
第四，设计进度；
最后，等结果。
第五个问题：对于团队文化的确定我是如何做的？
关于团队文化：我的理解是：就是团队成员对于价值观和行为模式的共识。
因此，我给他们设计了三轮讨论，讨论成果用图画的形式表达出来。这三个问题是：
1、你觉得现在团队存在的问题是什么？
2、你想象的团队是什么样？
3、在你的团队从现状想理想状态前进的过程中，你愿意付出什么？
第六个问题：这一环节的关键要素是什么？
我认为这一环节成功与否的关键要素有以下两点：
首先是否激发了大家勇于参与的欲望，以及欲望是否足够强；
其次是在大家各抒己见的时候，是否能够说出真心话，并且再说出真心话的后背尊重或鼓励，而不是被嘲讽或抨击。
在这两点上，我——外来者——是有优势的：我与他们没有利益冲突，我在短时间内与该团对建立起了“利益共同体”获得了他们一定程度的信任；我利用团队活动 “七巧板”激发了他们沟通的欲望；而在沟通过程中，我把控了节奏和气氛，使得大家很踊跃地发表了自己的看法，并且，每个人都获得了公平的机会。
如果是内部人员，恐怕在“信任”问题上就会打折扣吧，而一旦“信任”打了折扣，其他就无从谈起了。
第七个问题：为他们找到改善团队现状的具体手段有哪些？
这个团队所有问题的核心在于team leader 是一位正处于从技术高手转变为技术管理者的过程中的人。
解决这个问题绝不是一朝一夕就能够完成的，但我们必须让这个团队开始走上调整的道路，而且这种改变是大家愿意参与，而且效果会容易感受到的。
经过前期沟通和后来一下午的研讨，我们共同提出了一个方案：就是每周三下午增加一个下午茶时间！随便吃些水果，随便聊些天，对于下午茶的参加与否作为一项考勤。
下午茶的目的：改善团队现有的沟通结构与模式，帮助大家开始相互了解，相互关心，让因日久年深的与机器打交道而变得冰冷的心开始融化，并逐渐变得温暖，同时逐渐在彼此之间建立情谊和信任！
第八个问题：对于一个月后回访的流程是如何设计的？
首先：针对上一次制定的改善方案，请大家就各自的任务作一个报告；——让大家负起自己的责任；
其次：让大家看到成果，并就这些成果谈出自己的感受；——让大家看到进步，鼓励大家继续前进，提振信心；
最后：针对具体问题，提出新的解决方案，并进一步执行。——再有自信满满的时候，不能忘了我们的任务。
这个案例就做到这里吧，也不知道对大家是否有帮助呢：）
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学湛案例之一：提升一个技术团队的战斗力
核心提示：当朋友把这样一个“团队训练”机会介绍给我的时候，她并未对我说出实情，只是说看看有没有可能给这个团队提供些帮助。按照老习惯，我约见了相关负责人。
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