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一、背景资料
沃尔玛中国集团是由美国沃尔玛百货有限公司在中国设立的投资企业。1996年，沃尔玛在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃 尔玛目前在中国共开设了20家商店，聘用员工10000多名。沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和“仓储式会员制”的营运方式得到了政府的充分 肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95％以上的商品都是中国制造，每年还将大量的中国产品销往海外。 2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。自1997年以来，沃尔玛中国有 限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过 500万人民币。在中国的6年，沃尔玛一路走来异常谨慎，秉承小镇美国人朴素低调的作风，与另一个进入中国的跨国零售巨人家乐福大张旗鼓地迅猛扩张相比， 沃尔玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛在中国大力推行本土化战略，即管理团队本土化、采购本土化、经营方式本土化。
二、沃尔玛中国有限公司的企业文化
1．沃尔玛理念
沃尔玛的第一条原则是：企业存在的价值是为顾客提供有价值的商品服务，这意味着除了提供优质产品和服务外，还要为顾客省钱，“我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱：而每一次我们替顾客多省一块就等于在竞争中向前迈进了一步。”
沃尔玛的第二条原则是：“日落规则”。即当天的事情在太阳下山之前必须干完，这是每个店员必须达到的标准。只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客，这是沃尔玛的创办人老山姆从“今天干的事为何拖到明天”，这句美国谚语中概括出来的。
沃尔玛的第三条原则是：“三米微笑”。沃尔玛这样对店员解释道：“我希望你向我保证，无论什么时候，当客户与你的距离在十英尺之内时，你应该微笑着注视他的眼睛，问他是否需要你的帮助。”这就是人们常说的“八颗牙的微笑”。
2．公仆领导
沃尔玛具有全新人才管理概念——公仆领导。也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远 是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“老板”——顾客。员工作为直接与“老板”接 触的人，其工作精神状态至关重要。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌注明“我们的同事创造非凡”。除了名字 外，在工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。
3．亲如一家的合伙人关系
沃尔玛非常重视人的作用，高科技的设备离开了合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工是完全没有价值的。沃尔玛一直致力于建立与员工的合伙关 系，并使 140万名员工团结起来。其政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作 了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计 划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买 股票。现在，沃尔玛已有80％以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制 偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。 尽管公司不断扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。为了保持竞争力，沃尔玛必须吸引和保 留一支多样性的员工队伍。
4．“门户开放”政策
在沃尔玛公司，如果员工有想法或者问题，可以直接和其“教练”商谈，而不必担心受到报复。若他的“教练”本身即是问题的所在或员工对答案不满意，可以 向公司任何级别的管理层汇报。“门户开放”政策可以保证让员工发言，但意见未必总是被采纳。任何管理层人员如有借“门户开放”政策实施打击、报复行为，都 将导致相应的纪律处分甚至解雇。如果有人想出好主意就请他出席周六上午的会议，并发给奖金。每年，公司各地的同事会聚一堂，公开地探讨建议和关注，在沃尔 玛称之为“基层会议”。除临时工以外的所有同事均需参加。另外，公司最高领导层将分享“基层会议”的结果以保证您的关注得到所有管理层的聆听。许多部门整 个年度都会有一些小型“基层会议”，使管理层与员工之间的交流不仅体现在一年一度的基层调查中，而且贯穿在整个年度中。
5．将企业的价值观念与用人标准结合起来
沃尔玛早期的用人标准是推崇小镇美国人的努力工作和待人友好。因此公司喜欢雇用有干劲和敏于行动的人。许多沃尔玛员工都没有大学文凭，差不多在70年代以后，公司才开始聘用受过大学教育的专业人才做管理工作。
沃尔玛人力资源管理的基本战略概括为简单的三个词：吸纳、留住、发展。
(1)吸纳人才：对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。每一位被录用者都必须经过基本技能测 试，例如英语、电脑、专业知识考核及两位以上管理人员的面试评估。从1998年开始，成功地实施了见习管理人员计划，即：到高等院校举行Career Talk职业发展讲座，吸收一大批优秀的应届毕业生，经过相当长时间的培训，然后人尽其才，充实到各岗位。
(2)留住人才：沃尔玛公司为每位员工提供和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划、广阔的人生发展空间。离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前， 有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到 最低程度。另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。公司拥有专业的人员从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。
(3)发展人才：沃尔玛60％的管理人员是从普通营业员成长起来的。沃尔玛总部设有沃尔玛零售学院，不定期地从世界各地沃尔玛公司选拔工作表现优秀、 有发展潜力的管理人员前往接受培训。另外，一年一度的股东大会，更是为全世界的沃尔玛人提供了相互沟通、交流、学习的机会。
6．将企业文化的要求贯穿于企业培训之中
培训工作是沃尔玛人力资源管理中的重中之重。沃尔玛中国有限公司建立了一套行之有效的培训机制，在人员的培训上投入大量的资金。在沃尔玛内部，各国际 公司必须在9月份与沃尔玛国际部共同制订和审核年度培训计划。培训项目分为人职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个 培训项目中都包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。
招聘来的新员工要接受企业文化的培训，即定向教育。采用寓教于乐的培训方式。沃尔玛为了让员工不断进步，采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演 为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中层现真实的行为，协助参与者分析， 讨论他们在活动中的行为，这种方式既有趣又有效。
7．软文化下的绩效考核
企业文化与绩效考核是推动企业前进的两只翅膀，折其一，企业就难以按预定的轨道向预期的目标顺利飞行，发展就会失去平衡。事实上只有两者协同作战、步调一致之时，每一方才能真正地、最大限度地发挥其功效，企业也才能实现管理最优化。
沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制订发展／培训计划。根据员工的表现进行工资调整，评估将构成个人档案的一部分，这 是一种对员工的长处和需改进方面的记录，也是衡量员工进步程度的一种工具，员工可以与他的“教练”公开讨论评估的各个方面。在沃尔玛评估被分成试用期评 估、周年评估、升职评估、转职评估等。在沃尔玛，业绩指标符合 SMTABC原则：具体、可衡量、定时间、上下一致的大局观念、以竞争对手为标杆、从客户角度考虑。另外，最能体现沃尔玛团队精神的是对员工考核指标结构 的设计，公司目标占35％，事业部目标占35％，个人目标占30％。沃尔玛非常重视团队的作用。在他们看来，公司中的每一个成员就像墙上的一块块砖，每块 砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是沙浆。
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沃尔玛公司人力资源管理中的文化导向
核心提示：沃尔玛中国集团是由美国沃尔玛百货有限公司在中国设立的投资企业。1996年，沃尔玛在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃 尔玛目前在中国共开设了20家商店，聘用员工10000多名。
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