HR职业发展：向左走，向右走

在智力资本主导企业核心竞争力的知识经济时代，“人力资源”如日中天之势为世人所瞩目。但与之不相匹配的是，人力资源经理不仅没有执掌企业战略决策的权杖，相反却遭遇到个人职业晋升的命运天花板，在企业内扮演“打杂工”或“搬运工”角色的不在少数。那么，HR该如何规划自身的职业发展之路呢？

事务性的工作以及间接化的绩效使HR经理根本无法与成绩显赫的业务经理相抗衡，这也是导致HR经理现实角色与理论角色存在巨大反差的根源所在。从理论上讲，作为员工潜能的挖掘者和企业核心竞争力的培育者，HR经理应毫无争议地归属企业的核心决策层，成为CEO的左膀右臂。但从现实来看，不管是受历史遗留因素的影响，还是受企业最高领导者的认识限制，抑或是受自身能力的制约，HR经理都无法完全摆脱“勤杂工”的阴影，真正能够“参与企业战略制订”的可谓凤毛麟角。

某研究机构所进行的一项调查显示：仅有18%的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴，而56%的被调查者认为HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。

再者，事务性的工作当然不像开发市场那样充满挑战与压力，这让HR经理比其他部门的经理更容易染上职业倦怠症，显得激情与干劲明显不足。从美国的一项调查资料我们可以看出HR经理晋升的尴尬：在4000多个被调查企业的高级决策层中，担任过营销经理的占18%，做过财务经理的为40%，而出身人力资源经理的仅有1位。即便是在跨国公司，HR的境遇也不容乐观，就像阿里巴巴副总裁邓康明所说的那样，“在跨国公司做CHO，你根本无法与鲍尔默、盖茨、韦尔奇这样伟大的人物亲密接触”，“你生活在一个完全没有想象力的职业圈中，你为你的未来感到窒息”。

企业经营的目的是现实利润最大化，但HR经理在执行人力资源策略时往往会有意无意地忽略企业经营的最高宗旨，在“人性化管理”与“控制成本”之间做出令老板不满的决策。所以，在很多业务出身的老总和高管看来，“HR经理不过是些热衷作秀、喜好‘忽悠’的文人墨客”。“不顾业务！不管成本！要HR干什么？”经济危机爆发，一些自以为高枕无忧的HR难逃被裁的宿命。

客观地说，短时间内改变人们对HR的偏见不太现实，那么，HR该如何通过“弃暗投明”式的职业规划实现自身价值的最大化呢？

作为HR， 要规划自身的职业发展，首先必须搞清楚四个方面的问题：第一，个人的人生追求是什么？或者说，家庭、名声、事业、金钱，你更看重哪一项？第二，为实现自身 的人生追求，你具备哪些特殊才能？第三，你希望在哪种工作环境中工作？或者说，什么样的工作氛围让你感觉如鱼得水？第四，目前你正处在职业发展的哪个阶 段？在这个阶段，你碰到的最大瓶颈是什么？在深入思考了上述四方面的问题之后，你会发现，人力资源管理的职业天空还是相当广阔的。

其一，顺着正统的职业阶梯，从人事助理到人力资源总监，有很长的路要走。客观地说，HR的从业门槛并不高。对于比较初级的人事助理岗位来说，即便是没有接受过系统的人力资源课程学习，在短时期的培训后也完全可以胜任。正是基于此，很多外企在招聘人事助理或人事专员时，根本不考虑应聘者的专业，而是更愿意在一张“白纸”上雕琢。

从助理、专员、主管、经理直到总监，HR从业者在专业知识方面并不需要质的跨越，但对其战略视角以及全局掌控能力的要求却有越来越严格的要求。所以，要实现本职业系统内的升迁突破，HR从业者必须深入理解企业的经营模式，精通业务运作流程，唯此才能找到与CEO对话的平台。

其二，突破专业局限，轮岗不失为一项明智的选择。进入公司决策层，既是人力资源管理转型的时代需要，也是HR从业者的职业愿景。但HR在企业内的尴尬处境使其根本没有机会接触企业经营的最核心部分，参与战略决策更无从谈起。从根源上来说，人力资源管理者之所以在企业内没有地位，关键还是在于他没有令人信服的业绩表现。

从许多大公司人力资源总监的成功案例来看，但凡成就显赫的CHO，往往都是从销售做起，他们都是有了优异的销售成绩之后，才逐步走上高级领导岗位的，毕竟业绩才是能力的最好诠释。从这个角度来看，不论是为突破自身的命运天花板，还是为了避免遭受业务经理的白眼，HR都有轮岗的必要。

其三，放眼企业外部，HR可以大有作为。作为专职的人力资源管理者，如果你觉得在本企业内再也找不到用武之地，那么不妨把眼光放在企业之外。近年来，管理咨询师、培训师的队伍不断壮大，其中相当一部分人曾在企业内从事过人力资源管理工作。

站在第三方的角度，可以更加客观、更加公正地对企业进行管理诊断，能够更容易地找到提升企业人力资源管理水平的突破口。当然，借助于一次次的管理咨询和培训，也能够提升自身的社会影响力。另外，如果个人致力于成为人才分析师、猎头或劳动法专家，也不失为实现更大人生价值的明智之举。

作为规范化管理的重要组成部分，舞文弄墨虽不可或缺，但相比遣词造句而言，HR的战略眼光、博大的胸襟、职业化的操守显得更加重要。

首先，培育战略思维和全局观念。对于现代人来说，“战略”是一个被广泛使用甚至被滥用的词语。对 于注重科学性、系统性、模块化的大型企业而言，其战略规划一般都包含基础业务、战略业务、机会业务三个层面，但对于中国很多在摸索中前行的中小企业而言， 其业务模式尚不清晰，故而战略定位和规划具有不同于西方成熟企业的特殊性。在这种情况下，如果生搬硬套西方企业的人力资源管理工具，则很难与中国企业的战 略相匹配。所以，HR要进入公司决策层，首先必须从管理主题的角度来审视本企业的业务模式和运作流程，唯此才能将人力资源管理制度融入到业务流程之中。

其次，信奉“人品比能力更重要”的工作信条。受中国传统文化的影响，我们讲究“情、理、 法”，而西方更看重“法、理、情”。判断一项制度是否公正，我们总是有意无意地倾向于它是否合情，而往往不太在意其合乎法律与否。所以，在中国企业从事人 力资源管理工作，人品比能力更重要。很多出身名校人力资源专业的高材生感觉在民营企业找不到用武之地，显然不是因为其能力问题，而是因为他缺乏包容他人不 足的心胸，总想大显神威，结果却处处碰壁。说服情绪化的员工，靠的不是专业化的教条宣导，而是管理者的耐心、宽容与示范。从事人力资源管理工作，不管你将 人生目标锁定在企业之内还是企业之外，都需要具备端正的人品和博大的胸襟。否则，你的能力越高，对他人的伤害越大。

最后，洞悉员工的心声，用专业整合智慧。作为一项识人、选人、用人、育人、留人的系统工作， 人力资源管理是以正确洞察人性为基础的，而人性却是隐含在员工的工作行为甚至是抱怨之中的。挖掘员工潜能、开发人力资本，需要把握员工的心理需求和工作动 机，在此基础上，我们需要的是专业化的整合，这就用到了我们日常所说的人力资源管理工具。所以，要想使人力资源管理产生经济效益（提升工作效率、降低人工成本等），必须学会整合全员智慧的方式和方法，而且愿意为此目的而静心倾听员工的呼声。

不管从专业序列来看还是从大环境来看，HR的职业前景都非常广阔，关键看HR如何定位、如何开拓。