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1、“关键时刻”的由来
“假设一架飞机正由纽约飞往洛杉矶，客舱里的一块镶板松动了。镶板尖锐的突起划破了一位乘客的袜子，他把这件事情告诉给空中小姐。空中小姐手边没有工具，无法马上修理，于是她把这件事情记录下来，等到达目的地时再向联络办公室的人报告。可是联络办公室里除了一部电话和一套对讲系统以外，也没有工具。（这时，空中小姐已经把问题反映上去了，在她看来，自己的工作已经算是完成了。）当天下午，报告被送至“相关”部门。半小时之后，该部门又将报告放在技术部一名办事员的桌上。这名技术员不确定自己能否修复，但他并不担心，因为飞机此刻正翱翔在31000英尺的高空中。于是，他在一本皱巴巴的记录单上潦草地记上一笔：在可能的情况下进行修复。可以肯定的是，他一定会修好那个突起，不过是在刮破另外10名乘客的袜子之后。”
以上是《关键时刻》一书开篇所描述的场景，此书作者——詹.卡尔森，北欧航空前CEO——在北欧航空在接连两年亏损3000万美元、全球民航业总亏损金额20亿美元的情况下，在一年内使北欧航空收入逆势增长8000万美元，扭亏为盈。
卡尔森的“秘密武器”，正是他的“关键时刻”理念——以顾客为导向的组织责权界定。为挽救上述“关键时刻”，卡尔森赋予一线员工“提供服务的权力，因为他们乐于服务”，他让一线员工穿戴一新，使他们享有现场自主权，鼓励他们不要拒绝顾客的请求；同时，卡尔森消除了平行沟通的障碍，他所雇用的中层经理并不是官气十足的行政上司，而是协助一线员工服务市场与顾客的领导者，其职责就是“确保指令得以执行”。
1987年，卡尔森出版了《关键时刻》一书，迅速得到了企业管理界的热切关注和好评，管理学家汤姆.彼得斯在为此书所做的序言中写道：只有以顾客为导向的公司才能适应多变的市场，原来自上而下的、分散的官僚领导方式如今已经难以生存。
1993年，IBM已连续亏损160亿美元，郭士纳临危出任总裁，带领IBM开展服务导向型变革。为提升员工服务意识，IBM斥资800万美元开发《关键时刻》培训课程，并将此课程规定为所有员工必须参加的培训。
现在，在全世界范围内，只要是重视客户服务及客户关系管理的企业，《关键时刻》已成为保留培训课程之一，如：《关键时刻》是麦当劳新员工上岗培训的必修课程，联想集团耗资千万组织了8000人轮训，管理者们希望通过《关键时刻》培训，重塑员工在客户关系管理方面的心智模式和行为模式。
2、“关键时刻”管理误区
然而，在管理者们对《关键时刻》寄予厚望的同时，也不同程度地陷入了“关键时刻”管理误区。
例如，在《关键时刻》培训中，被引用最多的一句话是： “过去一年中，北欧航空总共运载1000万名乘客，平均每个乘客接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空产生5次印象，每次15秒钟，全年共计5000万次。这5000万次关键时刻便决定了公司未来的成败。” 在卡尔森看来，只有对服务满意的顾客，才是企业唯一有价值的资产。北欧航空必须利用这5000万次15秒的关键时刻来向顾客证明，选择北欧航空才是最明智的选择。如果不能在宝贵的15秒内提供让顾客满意的服务，企业将会因此失去一名忠诚的顾客。
有些管理者由此粗浅地认为：既然服务是由一线员工提供的，提高一线员工的服务技巧就能提高顾客的满意度，甚至提出基于“关键时刻”的“ABC”服务法则：一线员工的A（Appearance，形象）、B（Behavior，行为）和C（Communication，沟通）构成了企业给顾客的第一印象，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。这些管理者认为：只要一线员工的形象宜人、行为得体、沟通到位，顾客的满意度就会提升。这种“解读”显然舍本逐末。
如果将服务视为一个“产品”，一线员工就是产品的“外观”，如果产品质量有问题，外观再美也无法弥补；如果将服务比作一场接力赛，一线员工就是“最后一棒”，如果前面几位队友拖后腿，最后一棒跑得再快也不可能取胜。举个最简单的例子：如果一家餐厅的卫生不达标、食材不新鲜、口味不过关，那么服务再好也不可能使顾客满意。
在“关键时刻”赢得顾客满意，是企业每一个部门、每一个岗位的终极目标，这不仅需要服务技巧的“软技能”，更需要质量管理的“硬功夫”；不仅需要一线员工的投入，更需要各级、各环节管理者承担起相应责任。
