从组织到个人－国有商业银行绩效管理的新趋势

四、实施全员化。

这主要是从管理者要求上来讲的，越来越多的管理者希望绩效管理考核到每一个岗位，每一名员工。原来绩效管理主要针对了分支机构的一把手进行考核，一把手承担着最大的管理压力。为了更大的调动每一个人的积极性，有的银行明确了副手的职责和绩效指标，这是全员化实施绩效管理的首要一步，再进一步，明确组织中每一岗位，每个人的绩效指标。从重视管理者的考核到重视每一个员工考核，从重视前台业务人员到中后台岗位也要纳入到考核，商业银行的绩效管理全员化趋势正在释放人力资源的另一部分潜力空间。

在绩效管理实施全员化的过程中，与绩效管理相匹配的绩效工资兑现方式也面临着变革和优化。许多银行只有在年终决算以后，才能核算出可以分配的绩效奖金的总盘子，再逐级分配到各分支机构。这种分配方式只是明确了如何分配到各层组织，没有明确如何分配到个人，有两个弊端：一是激励的滞后性，要在财年结束后的很长一段时间才能拿到自己的绩效工资，激励效果由于时间的延后性已经打了折扣；二是激励的非直接性，每个人看不到自己的绩效结果跟未来能够拿到报酬的直接关系，因为绩效奖金的总盘子提前未知，并且分配到每个人身上的方式很多时候也是不明确的，员工不能清楚地知道自己的工作跟绩效奖金的关系。极端的情况下，个人工作做的再好，如果整体绩效工资盘子小或是没有，也拿不到太多的奖金。反之，做得再差，只要团队奖金盘子大，自己的奖金同样少不了多少，这使对每个人的激励力度也打了折扣。为了使组织压力更有效地传递到个人，把对个人的绩效考核落到实处，一些银行开始探索绩效奖金跟个人直接挂钩的方法，提前确定个人的目标奖金值，做到绩效目标完成情况与个人绩效工资的关系明确化，员工个人时时刻刻明白自己努力的结果与自己收入的关系，做到员工每完成一部分绩效指标，就能清楚地知道自己的奖金是多少。这种激励方式简单明了，在实践中取得了很好的效果。

图6 实施全员化

总之，银行的绩效管理需要紧紧围绕着战略紧密化、设计精细化、数据系统化和实施全员化，从组织考核深化到个人考核。这对我们各位从事银行绩效管理工作的人员提出了更高的要求，我们不仅仅要懂人力资源管理，还要懂我们银行的经营战略，熟悉各种精细化的业务数据，还要参与到我们的IT系统建设过程当中，使银行的绩效管理在经营管理中体现出更大的价值。