从组织到个人－国有商业银行绩效管理的新趋势

二、设计精细化。

国内商业银行的绩效管理有其独特的地方，比如在设计绩效管理体系时非常强调公平公正性。有一个银行人力资源部的绩效主管曾说过，他现在很重要的一个任务是把上级行下的绩效指标，公平合理地分下去，如果大家都没有意见，这就是绩效管理的成功。他们曾经为十五个分支行制定绩效指标，定了一个原则，就是上级行下发的绩效指标，按照同样的模式下到每一个支行，各支行绩效指标都一样，权重也一样，这就是公平了，统一，大家不要有意见。后来发现，不同的分支行，其经营规模、所在地域、业务性质等差别很大，反而不合理。有一个支行在新的工业区，几乎没有个人业务，但是一直跟其他支行一样承担个人业务的指标。后来我们作为咨询方提出建议，对这个支行取消了个人业务相关指标，加大了对公业务的权重。随着绩效管理的精细化，现在各家行也开始实行“一行一策”，“一岗一策”，不同的分支行，不同的岗位，以承担和分解上级绩效指标为原则，均进行个性化的指标设计。比如在绩效考核结果中设计规模系数，来体现大小行的差别。对于市场风险不同的情况，设计风险系数和线性的计分方法，控制市场的波动性对绩效结果的影响。对前中后台不同岗位采用不同的绩效设计模型等。

银行绩效管理设计的精细化还体现在，随着银行经营理念的转变，银行经营逐渐从规模导向转向价值导向，更加注重价值管理，设计出了许多先进的价值衡量的工具和方法，在进行价值计算时能够分部门、分业务、分产品和分客户进行。比如有的银行，如要考核EVA（经济增加值），必须计算出资本成本，他们的核算系统能够计算出每一个客户消耗的资本成本。这为银行的经营指标从组织分解到个人创造了条件。

随着银行管理的精细化，各个条线和产品部门开发了丰富的可供选择的绩效指标，计分方式也多种多样。拿前面提到的对公客户经理，在他的绩效考核表里，对公产品部分是十几个指标，每个指标都有量化的目标值和计分方法。她可以根据自己的优势和自己所负责客户群的特点，完成其中的3项指标，就可以拿到满分。这样，绩效管理就充分考虑了不同岗位的差异性，避免了指标硬摊派的问题，可操作性更强了。同样一个绩效指标，可以从不同的角度进行考核，比如存款指标，既可以考核计划完成率，也可以考核增长率，还可以考核市场占比。

图4 设计精细化