从组织到个人－国有商业银行绩效管理的新趋势

 一、战略紧密化。

在帮助银行推行绩效管理体系的研讨中，我们曾向当时在座的中层管理者问了这样一个问题：“我们当前推行个人绩效管理最主要的目的是什么？”有很大一部分中层管理者这样认为，有一些员工工作不主动，紧迫感不强，布置了任务执行力不够，往往是推一下，动一步，因此我们希望利用一个绩效考核的手段去解决这个难题，希望通过绩效考核实现奖优罚懒的作用，这样就可调动员工的工作积极性，绩效考核就是解决管人难题的手段。这些观点并没有错，绩效管理确实能够起到调动员工积极性的作用，但这并不是绩效管理最首要的目的。绩效管理的英文是performance management，而不是people management，首要管理的不是人，而是绩效目标，是根据组织的战略层层分解的目标，目的也是实现目标。绩效管理过程包括四个循环：绩效计划，绩效实施，绩效考核和结果应用。所以实现组织目标是绩效管理的第一要务，是实施绩效管理体系应关注的中心。

如何通过绩效管理的循环实现组织目标呢？这就是我们谈的战略紧密化，也就是在绩效管理体系的设计时，应围绕着支撑战略实现要做的这些事进行，把这些事转变成绩效指标，层层落地，直到每一个员工。体现组织的战略，我们的绩效指标并不是机械地自上而下的指标分解，每一层指标的分解都应该有一个逻辑关系，要能够讲出一个战略落地的故事。我们曾经访谈了一个股份制银行的对公客户经理，问她有哪些明确的个人绩效指标，她说有存款、贷款、中收，国际业务，这几个都是较通用的指标。另外还有两类指标，一个是对公产品，有十几个小指标。还有客户群指标，这一指标把客户按照价值贡献度分为一般客户、价值客户、核心客户和战略客户，对不同价值等级客户的数量进行考核。这位客户经理的考核指标体现了经营战略。比如该股份制银行的战略里有重视客户价值管理，提升客户价值贡献度的战略举措，其战略实现的路径就是：客户经理提供优质服务，会提升客户体验，单个客户的价值贡献度会增加，总体的客户价值贡献度也会增加，同时还会吸引其他价值客户，价值客户的数量增加了，总体上就能体现银行在经营理念上从规模导向到价值导向的转变。有一些银行也重视EVA，重视RAROC等战略性指标的考核，但往往把这些指标简单地分解到基层岗位，这是有问题的，而应该在每一层级，每一个岗位找到决定EVA，RAROC的驱动指标。具体到每一位岗位人员，这些指标应是简单、明确、易懂的。